2 d’agost de 2019

Desarrollo de públicos y comunidades culturales.
Jaume Colomer
Teatro Nacional Chileno, Santiago
8 y 9 de julio del 2019

El interés por los públicos de la cultura es reciente. Hasta hace pocos años eran concebidos como el último eslabón de la cadena de valor, los que consumían el valor añadido por los auténticos protagonistas de la cultura: creadores, productores, distribuidores y exhibidores. Los públicos no tenían voz porque estaban en el “lado obscuro de la sala”, citando el título del magnífico libro de Lucina Jiménez[i](Jiménez, 2000).
Las ciencias sociales, a lo largo del siglo XX, empezaron a generar conocimiento teórico y los poderes públicos, en la aplicación de las políticas de democratización cultural, tomaron conciencia de lo importante que es el conocimiento de los públicos culturales para facilitar su acceso al hecho cultural y, para ello, pusieron en marcha registros estadísticos y encuestas de población de ámbito nacional.
Las organizaciones culturales, después de superar prejuicios respecto al marketing, lo incorporaron para mejorar los resultados de su gestión. Con el desarrollo de las tecnologías digitales y de internet, se dieron cuenta de que el conocimiento de sus públicos objetivo les permitía personalizar sus propuestas y conseguir mejores resultados. 

Los equipamientos pioneros en el estudio de públicos fueron los museos. Querían saber quiénes eran sus visitantes, qué motivos los llevaban a visitarlos, de dónde procedían, qué intereses buscaban satisfacer... La finalidad era poder ajustar sus museografías a los intereses de sus públicos potenciales para optimizar las coordenadas espacio/tiempo. Más adelante se preguntaron por los que no iban (los llamados no públicos), quiénes eran y por qué no les interesaba su propuesta de valor. Seguidamente fueron los grandes festivales y los equipamientos escénico-musicales quienes se interesaron por este tipo de estudios. Finalmente, el sector audiovisual y los medios de comunicación han aportado una nueva dimensión al conocimiento de sus públicos necesitando de una información continua y detallada a través de los que conocemos como estudios de audiencia.
Podemos agrupar los estudios de públicos, según sus objetivos, en cuatro categorías:

- Estudios orientados al diseño y evaluación de políticas culturales.
- Estudios orientados a la optimización de la gestión de los equipamientos y proyectos culturales.
- Estudios de caso orientados a la validación y difusión de buenas prácticas de gestión cultural.
- Estudios no supeditados a utilidades a corto plazo para generar conocimiento teórico.
El conocimiento teóricode los públicos nace de un interés creciente de las ciencias sociales a lo largo del siglo XX por la cultura y sus públicos desde varias perspectivas: económica, sociológica y psicológica. 
Como punto de partida cabría tener en cuenta las aportaciones de la Escuela de Frankfurt, con Adorno y Horkheimer[ii]a la cabeza. Estos teóricos definieron un panorama bipolar en el que existía, por un lado, el arte en su expresión más auténtica (ópera, bellas artes, teatro, etc.) y, por el otro, la “cultura de masas” que tendía a la banalización del arte y a la pérdida de valor conceptual mediante productos que podían ser consumidos por la gran mayoría de la población.
Cuando se habla del enfoque económico de la cultura debemos remitirnos a Baumol y Bowen[iii]que trataron de forma empírica, y según los preceptos de la ciencia económica, los problemas de financiación de las artes en vivo. Sus conclusiones fueron que las artes en vivo encierran unos altos costes por unidad combinados con una difícil mejora de la productividad, de forma que existe una brecha entre los costos y los ingresos percibidos. Esta brecha podría verse compensada con un aumento del precio por entrada, pero según Baumol y Bowen la demanda de espectáculos en vivo es elástica, por lo tanto, los aumentos de precios siempre redundan en un menor número de espectadores, lo que repercute en los ingresos del sector. El análisis económico del comportamiento del consumo cultural se basa en el análisis de las preferencias y, sobretodo, el valor que los individuos (y las colectividades) dan a las distintas expresiones artísticas.
Según el modelo de Lancaster (1966)[iv], los consumidores deciden los productos por su utilidad, por el precio y por una serie de beneficios o características que éstos les puedan ofrecer. En el arte en vivo el concepto de calidad es primordial para que el espectador pueda decidir si verá o no el espectáculo; de esta forma los economistas están de acuerdo que en el proceso de decisión respecto un producto cultural hay un entorno incierto y una noción de cierto riesgo.
La sociología no tardó en interesarse por la cultura (desde el punto de vista de las disciplinas artísticas), y es en los años 70 cuando comienza a convertirse en objeto de estudio recurrente, sobre todo a raíz de los trabajos de Pierre Bourdieu[v](1998[1979]) quien hará de la cultura una de sus principales líneas de investigación. El análisis sociológico del consumo propone que los diferentes tipos de estilos de vida están acordes con la clase social. Según Bourdieu, la jerarquía social se traduce como un sistema de símbolos y estilos de vida inherentes en el individuo a través de una estructura de hábitos. El principal propósito de esta teoría sociológica es que el espacio simbólico de consumo está segmentado en consonancia con los distintos estratos sociales de la sociedad como factor de distinción. Este consumo es el que define el status.
Desde la sociología norteamericana surge una nueva teoría que complementa la visión de Bourdieu sobre el consumo cultural. Se trata del perfil omnívoro y unívoro del consumidor cultural, desarrollado por Richard Peterson (1996)[vi]. Sus estudios llegan a la hipótesis que el consumo cultural tiene un espectro más amplio en determinados grupos de gente que en otros. Se establece un régimen de consumo que transita entre el omnívoro (consumo de todo tipo de productos) hasta el unívoro (consumo de una sola clase de productos). A su vez, estos regímenes tienen relación con la noción de capital cultural y las distinciones de clases anteriormente apreciadas por Bourdieu.
Más adelante Bernard Lahire (2004)[vii]argumenta su teoría de la disonancia cultural con un propósito deliberado de revisión de las teorías imperantes. Su objetivo es modificar la escala de observación y escrutar las diferencias internas en cada individuo antes que las existentes entre clases. Al adoptar esta mirada, saca a la luz que la frontera entre la legitimidad cultural (‘alta cultura’) y la ilegitimidad cultural (la ‘simple diversión’) no separa solamente a las clases, sino que se da en los propios individuos en todas las clases de la sociedad. A escala individual, lo que salta a la vista es la frecuencia estadística de perfiles culturales individuales compuestos de elementos disonantes: muchas personas combinan el amor por la ópera y la afición al rock; visitan los museos y se solazan en los karaokes
El desarrollo de una perspectiva subjetivista y, por lo tanto, psicológica respecto el consumo cultural se desarrolla en paralelo a la sociológica y la económica. Una de las aportaciones que siempre se tiene en cuenta es la teoría de la motivación de Abraham Maslow (1943)[viii]que desarrolla una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas, los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados, como el consumo cultural. Según Morris Holbrook (1986)[ix], la participación de un individuo en cualquier manifestación artística es una experiencia estética en el sentido que provoca cierta reacción emocional
A partir de los enfoques citados podemos considerar que existen tres dimensiones en la percepción del valor de un producto cultural por parte de los consumidores:
- La dimensión funcional: valor funcional o utilidad que se obtienen del consumo de un producto cultural, tal como el placer estético, o las aportaciones en términos educativos o de ocio.
- La dimensión simbólica: valor de prestigio incorporado en la participación, el consumo o la posesión de productos culturales –esta dimensión tiene un fuerte componente social porque adquiere sentido en un contexto compartido de valores: identidad social, nacional, local, de una comunidad o grupo en particular.
- La dimensión emocional: carga emotiva incorporada en determinados eventos o bienes culturales, ya sea por razones históricas, familiares o de experiencia personal.
Por otro lado, hay que destacar que un factor determinante en el consumo es la acumulación de capital cultural que dirige las preferencias de cada individuo hacia aquellas manifestaciones que mejor conoce. En muchos estudios se observa una clara correlación entre el nivel de ingresos de los ciudadanos, su nivel de formación, la acumulación de experiencia y capital cultural, el régimen de consumo, y el proceso de elección las prácticas culturales.

En América Latina la investigación sobre públicos y consumo cultural no abunda, aunque sí hay varias referencias significativas[x]. Según Guillermo Sunkel, en varios países de la región se cuenta con los datos básicos sobre consumo cultural y “se ha generado una reflexión teórica respecto a los modos en que los públicos ven, escuchan y leen, respecto a los usos que le dan a los bienes culturales y a las maneras en que ellos relacionan esos bienes con su vida cotidiana”. El autor considera que hay que destacar, entre otros, los estudios de Jesús Martín Barbero Sonia Muñoz; los de Néstor García Canclini y su equipo; los de Guillermo Orozco; los de María Cristina Mata; los de Ma. Immaculata V. López y de Antonio Arantes; los de Marcelino Bisbal; y los de Valerio Fuenzalida.
Según Paula Vergara[xi], el sector de la cultura y las artes ha tomado conciencia de que los públicos son parte esencial del hecho artístico y se han convertido en el foco de atención tanto de las políticas públicas como de las organizaciones culturales. Según la autora hay que considerar los estudios de Néstor García Canclini[xii]Ana Rosa Mantecón[xiii]Guillermo Sunkel[xiv]Pedro Güell[xv]y otros que se sustentan casi de manera exclusiva en la definición de consumo cultural propuesta por García Canclini. 
La autora considera que “a partir de la década del 2000, el interés por la investigación sobre consumo cultural traspasa el ámbito académico y se instaura en las instituciones gubernamentales que llevan a cabo estadísticas culturales y encuestas nacionales de hábitos y prácticas culturales”. Debido a que las estadísticas culturales son de poca utilidad para la gestión de públicos que realizan las organizaciones culturales, éstas han empezado a llevar a cabo estudios propios basados en las estrategias de marketing para el conocimiento de los públicos objetivo a partir de los datos aportados por los sistemas de ticketing
Vergara considera que, en América Latina, sin menospreciar los objetivos estratégicos del marketing en cuanto a ampliación y fidelización de públicos, se han concentrado los esfuerzos en la gestión de públicos como intervención social. Esta orientación la confirman algunos casos del contexto chileno centrados en la formación de públicos entre los que destaca la Escuela de Espectadores[xvi] de Santiago. Vergara plantea, entre otros retos la necesidad de constituir un Observatorio de Públicos para la región que permita generar y compartir el conocimiento de las distintas organizaciones culturales.
Hasta hace pocos años, el sector de la cultura tenía notables prejuicios hacia el marketing. Consideraba que introducía en la acción cultural una visión economicista que comportaba una perversión de su valor intrínseco. Alineaba el consumo con el consumismo y consideraba que no se podía disociar su propuesta metodológica de las finalidades que podían perseguir las organizaciones con ánimo de lucro. Sus prejuicios eran fruto del desconocimiento y, también, de una cierta actitud elitista, conservadora o puritana.
Algunos agentes culturales empezaron a contratar, a finales del siglo pasado, servicios de ticketing que multiplicaban las ventas y les permitían conocer los ingresos de taquilla detallados por canales de venta. Los proveedores de estos servicios (empresas o bancos, según el país) eran los propietarios de los datos de los clientes de los agentes, los cuáles no podían acceder a ellos (ni sentían la necesidad de hacerlo) para explotarlos. El ticketing les permitió aplicar, inicialmente, un modelo de marketing transaccional centrado en el producto, que operaba en el corto plazo, se basaba en la difusión y tenía como objetivo conseguir el máximo número de ventas sin necesidad de conocer a los públicos. 
Después de constatar la pérdida energética de este modelo, muchos agentes culturales empezaron a aplicar las propuestas metodológicas del marketing relacional que se basa en la creación y gestión de una base de datos de públicos para recopilar e integrar los datos generados por el sistema de ticketingy obtenidos de otras fuentes y que, debidamente procesados, les permita gestionar una relación directa e interactiva con cada uno de ellos para optimizar los resultados.

Roger Tomlinson Tim Roberts (2011)[xvii] consideran que aún es muy habitual que muchas entidades culturales sigan centradas en el producto y no hayan incorporado la “democratización” de las relaciones que ha traído consigo internet y las redes sociales. Algunos agentes empiezan a darse cuenta del valor de entablar una relación estrecha y provechosa con los usuarios como individuos. Ahora la comunicación con los clientes, gracias al desarrollo tecnológico, puede ser directa, personalizada y a medida de sus intereses porque cada uno tiene necesidades, circunstancias y motivos singulares. 
El marketing relacional[xviii]necesita datos de sus públicos para conocerlos y desarrollar relaciones satisfactorias de largo recorrido basadas en la confianza mutua. A medida que aumenta la confianza, los públicos otorgan al operador la función prescriptiva, se mantiene vinculados a él y lo consideran un proveedor habitual de contenidos culturales. 
El conocimiento de los públicos objetivo de un proyecto o equiopamiento cultural ya no requiere estudios costosos y lentos, se obtiene con el análisis del histórico de datos de los registros de ticketing que permite conocer los beneficios buscados y los hábitos de consumo de cada persona o de segmentos determinados. 
En el marketing relacional la comunicación con los públicos es directa e interactiva, a modo de diálogo permanente entre las partes. En el marco de esta metodología relacional, Seth Godin(2014) propuso el marketing del permiso que comporta un desarrollo de la relación en dos tiempos. Primero, hay que despertar el interés de los públicos por una determinada propuesta hasta conseguir que pidan a los agentes más información sobre ella y le autoricen a enviarla por correo electrónico con la intención de evitar ser percibidos como spam. Luego, hay que aplicar un modelo de gestión relacional de aquellos públicos que han dado al operador sus datos de contacto.

El Marketing colaborativo considera que si los públicos participan activamente en el proceso de diseño y producción de bienes y servicios en un marco de hibridación de roles se muestran más leales a la marca. Los consumidores colaboradores son denominados “crossumers” o “prosumidores”, término forjado a partir de la contracción de productor consumidor y que, en internet, ha evolucionado hacia el concepto de “produsuario” para referirse a un nuevo tipo de usuario que también produce y publica contenidos. 
La aparición de públicos colaboradores ofrece a las organizaciones culturales múltiples ventajas:

  • Los prosumidores realizan parte del trabajo y, además, se sienten más satisfechos por poder tomar decisiones de manera autónoma, sin necesitar asesoramiento.
  • Los prosumidores se sienten más comprometidos con la marca y le son más fieles.
  • Los prosumidores generan referencias positivas de la marca y atraen a nuevos consumidores.


María José Quero (2013)[xix]se pregunta si resulta beneficioso para una organización cultural fomentar la aparición de públicos colaboradores. Considera que “los públicos colaboradores son un perfil en crecimiento en todos los ámbitos y, por supuesto, la cultura es uno de los más afectados. La adaptación de las organizaciones a estos nuevos públicos es muy desigual entre sectores culturales”. Según la autora, crece la presencia de entidades culturales en redes sociales, pero bajo esa presencia no existe una estrategia de continuidad, de gestión de las colaboraciones, lo cual otorga a dicha herramienta un papel simple de comunicación unidireccional, similar a otros medios de comunicación de masas, sin aprovechar las ventajas de los públicos colaboradores[xx]
Aunque los públicos colaborativos aún no son los más frecuentes, el crecimiento que ha registrado este perfil de consumidor está generando un gran interés por parte de los investigadores del comportamiento del consumidor para reconocer los motivos que pueden llevarle a realizar este tipo de consumo que resulta tan beneficioso para las organizaciones como para la audiencia”.
Antoni Roig Telo(2011)[xxi] considera que cada vez los públicos tienen mayor capacidad de incidir en la toma de decisiones del consumo cultural[xxii] y que no todos los públicos quieren convertirse en productores de contenidos ya que éstos son sólo una pequeña parte. La participación de los públicos representa una cierta “desindustrialización” del proceso de creación y producción de contenidos culturales ya que los creadores deben aceptar contribuciones de una parte de los públicos convertidos en miembros de la “comunidad de interés”.
Una modalidad de éstas especialmente activa es la comunidad de fans. Los fans están, de hecho, al servicio de la industria cultural en la medida que son, por un lado, mano de obra y, por otro, lobbies capaces de defender sus derechos si consideran que los productores aplican criterios comerciales en contra de los artísticos. Las comunidades de interés facilitan el “empoderamiento de los consumidores” pero, al mismo tiempo, son muy útiles a las industrias culturales como productores de contenidos que no tienen pretensión de obtener beneficios económicos, por lo cuál no reciben presiones para abandonar su actividad.

Mientras se navega por internet, o cuando se hacen compras o descargas, se va dejando un rastro en forma de datos. El almacenamiento masivo de datos (Big Data) permite conocer con precisión a cada navegante y saber las tendencias de la sociedad en su conjunto. Los que se aprovechan de las Big Data son los sectores industriales porque saben con precisión lo que desean sus clientes y se lo pueden ofrecer con garantías de éxito. Las industrias culturales dedicadas al entretenimiento masivo (cine, música, televisión, etc.) ya tienen sus servicios de reproducción de contenidos en streaming alojados en la nube que les proporcionan millones de datos. 
La industria musical es una de las que hace uso de esta información para saber qué canción o cantante puede ser un éxito de ventas y poder localizar a sus fans para planificar una gira de conciertos. Todo artista genera admiradores que hablan de él en las redes sociales, que descargan videos o audios gratis o sujetos a pago. El volumen de referencias y la tendencia creciente o decreciente permite asegurar éxitos empresariales.
Las industrias también indican a sus clientes qué grupos son más reproducidos y les proponen alternativas que puedan interesarles, orientando su demanda en función de las tendencias de consumo. 
Una empresa genealógica está trabajando en el llamado Big Data genético que pueda elaborar el test de ADN de los usuarios de plataformas musicales como Spotify y determinar cuál es su procedencia geográfica para poder ofrecer a sus clientes listas de reproducción acordes a las raíces musicales.

El neuromarketing estudia el funcionamiento del cerebro en las decisiones de compra. Gracias a la neurociencia, puede conocer la forma en que los estímulos publicitarios y de las marcas impactan en la respuesta cerebral analizando los deseos, emociones, sentimientos y percepciones de los consumidores con una precisión casi absoluta.
Parece ser que el 80% de las compras se realizan de forma no racional. Las marcas posicionan en nuestro cerebro su concepto para que se forjen vínculos emocionales entre nosotros y ellas para que nos permitan percibir un valor agregado y así, sin necesidad de razonar, adquiramos productos de la marca. 
Los expertos afirman que existen tres estadios secuenciales:
a.    Lograr toda la atención del cerebro: conectamos con las marcas en tres niveles (racional, emocional e intuitivo) dependiendo del grado del grado de afinidad que tengamos con ella por lo cual el objetivo es posicionarla en la mente.
b.    Reforzar la experiencia del consumidor: los recuerdos emocionales tienen mucho más poder que los intuitivos o racionales y sirven de recuerdo que nos predispone a una nueva compra.
c.    Forjar vínculos emocionales para que los consumidores pasen de empatizar con la marca a ser defensores de ella ante terceros. 
El neuromarketing permite a los agentes incidir de manera determinante en la mayoría de las decisiones de compra de los consumidores para servir sus intereses comerciales.
El Marketing ha aportado a la gestión de públicos una metodología y unas herramientas que la han hecho más sistemática y eficiente. Sin embargo, hay que reflexionar sobre dos cuestiones: los límites funcionales de esta disciplina y los límites éticos al conocimiento de los públicos por parte de los agentes.
Hay que tener en cuenta, en primer lugar, que el marketing es una metodología muy eficiente para promover los intercambios entre las partes, la que ofrece una propuesta de valor y la que la busca. Pero no está pensado para formar valores e intereses en los ciudadanos: esta misión corresponde a la educación. Tampoco está pensada para formar y desarrollar comunidades de interés: ésta es la misión de la animación sociocultural y de la dinamización comunitaria.
Por otra parte, es evidente que las nuevas tecnologías digitales permiten a los agentes culturales conocer con precisión los valores, preferencias y hábitos de todos y cada uno de sus públicos para conducirlos al consumo deseado. Pero también se argumenta que si los agentes conocen a sus públicos es más probable que puedan satisfacer mejor sus intereses y necesidades. El conocimiento de los públicos ¿es una práctica winwin? ¿Es satisfactoria para las dos partes de igual manera? En caso de conflicto de intereses, ¿quién toma las decisiones?
Es obvio que las decisiones normalmente las toman los agentes, sobre todo, las grandes empresas. Cuando esto ocurre, pueden aplicar dos lógicas distintas: una lógica de mercado, orientada al resultado económico, y una lógica de servicio público, orientada al desarrollo personal y comunitario. En una lógica de servicio público, el operador puede decidir los contenidos de una programación beneficiosa para los públicos (modelo paternalista) o decidirlos con ellos (modelo participativo). 
Para evitar que el conocimiento de los públicos pueda servir intereses comerciales en detrimento de los intereses de los públicos, existen varias opciones:
a.    Aplicar mecanismos de protección de datos
En primer lugar, se pueden establecer límites al conocimiento de los públicos por parte de los agentes aplicando mecanismos de protección como los que ya están contemplados en el marco jurídico vigente:
·      Permiso: la necesidad de que los públicos autoricen la recopilación de datos sobre ellos.
·      Transparencia: la necesidad de garantizar que los públicos puedan saber, en cualquier momento, lo que saben de ellos.
·      Anonimato: la posibilidad de que los públicos puedan exigir que, en cualquier momento, se pueda borrar su historial.
b.   Desarrollar en los públicos la capacidad crítica
Más allá de la existencia de mecanismos de protección hay que considerar que, tal vez, la única acción preventiva eficaz es la acción educativa orientada a promover el desarrollo de capacidad crítica en los públicos[xxiv]para que puedan ser sujetos de su desarrollo personal y no sean objetos pasivos al servicio del desarrollo de las industrias culturales y de tiempo libre[xxv].
a.    Aplicar un modelo de gestión integral de públicos
Las dos propuestas anteriores pueden integrarse en un modelo de gestión integral de públicos que promueva no sólo el consumo sino también la dimensión creativa y su implicación en la planificación y desarrollo de proyectos culturales. En el siguiente capítulo proponemos el modelo VARC que está orientado en esta dirección.
b.   Promover el desarrollo de comunidades de interés
El modelo VARC propone, en su último estadio, transformar los públicos implicados en comunidades de interés cultural que desarrollen la gestión comunitaria del conocimiento a través de un modelo de gobernanza participativa. Esta cuestión la abordaremos en el último capítulo de esta ponencia.

Los modelos de gestión de públicos vigentes se centran en el incremento del consumo y tienen la finalidad legítima de contribuir al desarrollo de industrias culturales. Sin embargo, no contemplan el desarrollo integral de los públicos como ciudadanos[xxvi].
El Programa VARC[xxvii] propone un círculo de valor en una secuencia de 4 estadios y busca el equilibrio de ambas finalidades:

  • Creación de Valor cultural
  • Atracción de personas interesadas
  • Gestión Relacional de públicos registrados
  • Transformación de los públicos habituales en Comunidades de interés
En cada estadio los agentes se pueden apoyar en propuestas metodológicas de distintas disciplinas que concurren en la formación y desarrollo de públicos: la educación, el marketing y la animación sociocultural.
Los valores culturales surgen de la experiencia. Las personas con valores e intereses culturales han tenido la oportunidad de participar en experiencias relevantes y satisfactorias[xxviii]
Los ciudadanos pueden haber tenido estas experiencias en varios contextos:
·       En el entorno familiar, sobre todo durante la primera infancia.
·       En un centro educativo durante la enseñanza obligatoria o postobligatoria
·       En el marco de asociaciones y equipamientos culturales y cívicos
·       En otros contextos, inducida por campañas de comunicación
En este estadio, se deben ofrecer a los ciudadanos oportunidades de tener, en cada contexto, primeras experiencias significativas para crear valor cultural y derribar barreras subjetivas. En este estadio la propuestas metodológicas más eficientes las formula la disciplina educativa.

Las personas con valores e intereses culturales están receptivas a las oportunidades que les ofrece su entorno social. Las metodologías de Marketing Inbound [xxix]apuestan por la difusión de la propuesta de valor a través de la web (con contenidos de calidad y un posicionamiento CEO adecuado) y las redes sociales (para viralizar la difusión de contenidos) con la intención de atraer a navegantes interesados y acompañarlos a la web para que prueben contenidos de calidad en abierto y, luego, ofrecerles contenidos completos si se registran. El objetivo táctico es conseguir una base de datos de leads tan amplia como sea posible.
En el momento de registrar sus datos personales y de contacto, los navegantes deben autorizar (o pedir) al proveedor de contenidos que les informe de propuestas relacionadas con los valores que buscan, de acuerdo con la propuesta metodológica del marketing del permiso que propuso Seth Godin. De esta forma, los mensajes que les llegan del proveedor no irán a la carpeta de “correo no deseado” y, con toda probabilidad, serán leídos por los receptores porque son percibidos como “mensajes deseados”.
En este estadio la propuesta metodológica más eficiente es el marketing.

La base de datos de leads permite aplicar una gestión relacional[xxx]. El objetivo es mantener relaciones bidireccionales, satisfactorias y de largo recorrido entre proveedores y públicos con relación a las experiencias culturales deseadas que lleven a la participación progresiva y regular de los públicos en las prácticas ofrecidas por el proveedor.  La relación pasa por tres estadios evolutivos:
a.    El estadio inicial, en la cual la satisfacción de las primeras experienciases determinante para la continuidad de la relación.
b.    El estadio intermedio, en el cual ya se ha conseguido un nivel de confianza mutuaque comporta que las experiencias insatisfactorias no conlleven la no continuidad de las relaciones.
c.    El estadio final, en el cual la consolidación de la confianza lleva a una implicación emotiva de los públicos en el proyecto cultural que comporta la disposición a colaborar en ellos aportando valor (tiempo, recursos financieros, prescripción de terceros, etc.).
En la gestión relacional, el motor del sistema es la base de datos de públicos. Cada lead tiene registrado el histórico de sus prácticas culturales. Estos datos permiten al proveedor conocer sus intereses y hábitos y ofrecerles propuestas personalizadas a través del correo electrónico o de beaconsque les informan de la proximidad de una propuesta cultural que responde a sus intereses.
En el estadio de marketing relacional se pueden desarrollar varias estrategias no excluyentes:
a.    La ampliación de intereses de los públicos a través de la participación en nuevas prácticas que aporten un valor de experiencia similar a las habituales. Esto conlleva el incremento de frecuencia y de consumo global per cápita.
b.    La eliminación de las barreras y resistencias que impiden la participación en prácticas deseadas.
c.    El desarrollo de capital cultural a través del conocimiento y la capacidad de análisis critico de las propuestas que permite a los públicos elegir las propuestas que respondan mejor a sus intereses.
d.    La creación de hábitos culturales, pasando de la participación reactiva y ocasional a una participación regular y proactiva.
e.    La implicación en el proyecto cultural. Desarrollar la concienciade sentirse parte de él y la disposición a aportar valor.
En este estadio la propuesta metodológica más eficiente es el marketing.

El último estadio consiste en implicar a los públicos habituales en el desarrollo del proyecto cultural y acompañarlos en la construcción de una comunidad de interés.
En la gestión de públicos hay que tener en cuenta, según argumenta Lucina Jiménez[xxxi], que los públicos no son un reto posterior a la creación, la programación y la exhibición, ni su presencia depende solamente de la difusión que indudablemente hay que realizar de cualquier propuesta cultural. No son la última parte de la cadena productiva, ni pueden reducirse a simples consumidores, porque ello entrañaría aspirar solo a establecer una relación de productor-producto-consumo y al final de cuentas, a considerar a la sociedad un problema de taquilla. Lucina Jiménez argumenta que los públicos deben estar colocados en el centro mismo del ciclo productivo y considera que uno de los errores más graves que estamos pagando es haber considerado, desde una postura democratizadora de la cultura, que el trabajo de públicos consiste en hacer llegar o dar a conocer las obras o los productos culturales a una sociedad que debería estar hambrienta de acercarse a su consumo [xxxii]. Argumenta que no menosprecia el trabajo del marketing cultural y que es necesario “acercarse a él, entenderlo y aplicarlo correctamente a cada contexto”. Pero considera que sus estrategias tienen que diseñarse y ejecutarse en estrecha relación con otras de vinculación comunitaria.  Considera que “son los ciudadanos quienes marcan las necesidades al espacio cultural” y añade que no hay que seguir mecánicamente sus deseos, pero deben verse reflejados en la propuesta de valor que les ofrecemos.
En los públicos culturales podemos distinguir distintos roles y niveles de implicaciónAntoni Roig Telo (2011) [xxxiii], de acuerdo con Jose Van Dijk (2009) [xxxiv], considera necesario distinguir entre seis tipologías.
Los públicos habituales de la mayoría de prácticas culturales (creadores activos, críticos, coleccionistas y miembros) están dispuestos a implicarse en el desarrollo del proyecto cultural en el que participan. Se trata de ofrecerles plataformas de participación que promuevan su empoderamiento.
En un segundo tiempo, se puede proponer a los públicos implicados la constitución de una comunidad de interés y acompañarlos en el proceso de construcción. Este estadio lo desarrollamos en el siguiente apartado.
En este estadio la propuesta metodológica más eficiente es la animación sociocultural o la dinamización comunitaria [xxxv].

Las políticas culturales predominantes en Europa y otros países se basan en el paradigma de la democratización cultural y tienen como objetivo facilitar el acceso de los ciudadanos al consumo de contenidos culturales de excelencia con la perspectiva de facilitar el desarrollo de industrias culturales.
No hay duda sobre el valor del consumo cultural en el desarrollo personal y comunitario, pero también hay que ofrecer a la ciudadanía la oportunidad de desarrollar su capacidad de expresión y su creatividad para que sea capaz de elaborar respuestas innovadoras a continuos retos que surgen en una sociedad en continuo cambio.
Podemos considerar que en un sistema cultural territorial conviven tres niveles de prácticas superpuestas: las prácticas institucionalizadas, los bienes y servicios de mercado y las prácticas autogestionadas de comunidades culturales.
Con el desarrollo de las políticas culturales, las instituciones públicas han construido infraestructuras y han provisto a la ciudadanía servicios culturales de acceso universal. También han apoyado iniciativas de particulares que querían satisfacer el interés general. Las prácticas culturales vinculadas a la acción de gobierno pueden ser consideradas prácticas culturales institucionalizadas porque están legitimadas y, en muchos casos, financiadas por las instituciones públicas.
Hay también bienes y servicios culturales de mercado que se regulan con lógica de oferta y demanda y que, aunque sus proveedores tengan ánimo de lucro, aportan valor simbólico en la vida personal y comunitaria. Por ello, las instituciones públicas han fomentado en los últimos años, el desarrollo de industrias culturales que ofrecen sus productos al mercado.
Más allá de las prácticas institucionalizadas y los bienes y servicios de mercado, hay también, prácticas autogestionadas de grupos y comunidades culturales formados por personas que comparten determinados intereses culturales y se agrupan para satisfacer de manera cooperativa en un modelo de cultura común en la que hay hibridación continua de los roles de creador, productor, promotor y consumidor.
Dicen los expertos que las comunidades virtuales son tendencia. Una comunidad virtual[xxxvi] es un sitio de Internet donde un conjunto de personas comparte los mismos intereses y necesidades. Las características que presentan la mayoría de las comunidades virtuales [xxxvii] son las siguientes:
  • Los miembros se sienten parte de una totalidad social amplia. Existe una red de relaciones entre sus miembros que se mantiene en el tiempo.
  • Responden a necesidades. Hay varios tipos de necesidades: un interés u objetivo común, el deseo de compartir una experiencia o establecer relaciones sociales o comerciales; el deseo de disfrutar de experiencias gratificantes o la necesidad de realizar transacciones de diversa índole.
  • Facilitan el acceso a información segmentada. La comunidad virtual genera y recopila la mejor información existente en la red del tema sobre el que versa la comunidad. 
  • Facilitan la comunicación. Las comunidades virtuales facilitan la adquisición e intercambio de conocimientos en temes determinados.
Las comunidades se construyen alrededor de un producto o proyecto cultural. Hay comunidades que han sido promovidas por empresas. El interés de éstas por aquéllassurge al constatar su valor comercial. Les permite “obtener datos sobre los clientes y utilizarlos apropiadamente para obtener valor comercial y para utilizar la información que se consigue para ofrecer más valor a los mismos clientes. Son un factor de fidelización y facilitan la incorporación de proveedores y consumidores a los procesos de una empresa para hacerlos participar en la concepción, producción y distribución de sus productos y servicios”[xxxviii]. En ocasiones las comunidades virtuales, especialmente las de fans, pueden ejercer la función de lobbie, como hemos descrito en el apartado de marketing colaborativo, pero, a pesar de la presión que ejercen,  siguen siendo útiles a las empresas.
Las comunidades virtuales son comunidades de valor porque comparten, básicamente, valores. Dolors Reig [xxxix] considera que hay tres tipos de comunidades de valor: las de aprendizaje, las de práctica y las de interés. Las comunidades de interés comparten información y experiencias y pueden evolucionar a comunidades de práctica o de aprendizaje. Sandra Sanz [xl] (2013) considera que las comunidades de valor son distintas de las redes sociales. Considera que aquéllas son grupos reducidos que comparten intereses comunes y tienen un elevado factor de cohesión y un fuerte compromiso mutuo. Las redes sociales, en cambio, son mucho más amplias, con intereses más variados, de manera que en una red social puede haber varias comunidades. 
Cuando los intereses compartidos de una comunidad virtual son de naturaleza cultural, podemos denominarlas comunidades culturales. Estas comunidades pueden constituirse en asociaciones con personalidad jurídica propia o permanecer como grupos de particulares y desarrollar prácticas culturales autogestionadas en un marco de “cultura común”.

A partir de las consideraciones anteriores, proponemos a los responsables de proyectos y equipamientos culturales que impulsen un proceso de transformación de los “públicos culturales” habituales en “comunidades culturales” soberanas que comparten recursos y autogestionan sus prácticas en un marco de economía colaborativa. 
Se trata de proponer a sus públicos más asiduos y con mayor disposición a tomar compromisos que abandonen la “comodidad” del rol de consumidores o receptores de propuestas de valor para empezar a asumir responsabilidades en la planificación y desarrollo de proyectos culturales de acuerdo con el paradigma de la democracia cultural, convencidos de que de esta manera resolverán mejor sus necesidades comunes.
La construcción de una comunidad cultural es un proceso complejo. Requiere, por parte de los públicos, la disposición a abandonar la comodidad del rol pasivo, a aprender a ser comunidad, a tomar compromisos y a participar activamente en el desarrollo de prácticas culturales. Requiere, también, por parte de los responsables y gestores del proyecto cultural, la disposición a compartir el poder con los públicos.
De acuerdo con las consideraciones formuladas en el apartado anterior, los tres requisitos previos para constituir una comunidad cultural son:
- Voluntad en el equipo gestor de compartir con los públicos la toma de decisiones y la gestión de las propuestas.
- Existencia, en los públicos asiduos, de valores e intereses compartidos y el convencimiento de que, en común, se pueden satisfacer mejor.
- Existencia de un grupo promotor de públicos dispuesto a motorizar el desarrollo de una comunidad de interés cultural.

Los elementos constituyentes son:
- La formalización de un compromiso entre el equipo gestor y el núcleo promotor para constituir una comunidad basada en el proyecto que ha formado la comunidad de públicos. - - - La suscripción de una declaración fundacional [xli] que defina los objetivos, la gobernanza y el procedimiento y requisitos para la incorporación de nuevos miembros[xlii]. 
- El desarrollo de un proceso basado en:
  • El diálogo permanente entre sus miembros [xliii].
  • La transparencia en la toma de decisiones y en la gestión de lo común.
  • La aceptación del consenso como dispositivo óptimo en la toma de decisiones y el compromiso a buscarlo.
  • La participación de todos los miembros en la planificación y autogestión de prácticas culturales, que puede concretarse en la aportación de valores de distinto tipo (tiempo, recursos, opinión, etc.).
  • La confianza mutua de sus miembros como factor determinante de la cohesión de la comunidad.
Además, a medida que una comunidad cultural actúa y se desarrolla, empieza a crear vínculos de cooperación con otras comunidades para satisfacer mejor sus intereses. La creación de vínculos entre comunidades lleva a la vertebración social que, en animación sociocultural, se denomina creación y desarrollo de tejido asociativo.
El proceso de creación de comunidades culturales no disminuye la necesidad de provisión de servicios culturales públicos. Una parte muy significativa de públicos no tendrá interés en implicarse en procesos comunitarios y debe poder acceder a bienes y servicios culturales de acceso universal. Como hemos argumentado en el apartado anterior, los distintos niveles de prácticas culturales (públicas, comunitarias y de mercado) se superponen y complementan.

Esta ponencia define un marco teórico para el desarrollo de comunidades de interés cultural a partir de los públicos habituales de un proyecto cultural. No tiene la pretensión de inventariar ni analizar casos que corroboren los argumentos aportados. Sin embargo, citamos algunas buenas prácticas en Catalunya, de los que soy testigo directo, que ilustran la viabilidad de promover estos procesos.
En primer lugar, quiero citar el caso del Teatre Kursaal de Manresa, un equipamiento escénico de un municipio mediano de Catalunya (76.250 hab./2018) que fue inaugurado hace algo más de 10 años por el empeño de un grupo de ciudadanos que se constituyeron en asociación cultural con el nombre de El Galliner. El grupo promotor consiguió que el Ayuntamiento destinase el edificio a la actividad teatral, buscaron financiación y coordinaron el diseño y ejecución de la reforma arquitectónica hasta su inauguración el año 2008 y, desde entonces, elaboran la programación y gestionan la comunicción con notable éxito. El Ayuntamiento es el titular del proyecto, gestiona el mantenimiento de la infraestructura y cubre el déficit de explotación estructural establecido, porque el riesgo de explotación va a cargo de la asociación.
En un pequeño municipio de Catalunya, Sant Esteve de Palautordera (2.749 hab./2018), se llevó a cabo, con notable participación ciudadana, un plan estratégico de cultura. En el debate sobre necesidades y retos culturales para los próximos años, diversos participantes consideraron que era necesario poner en marcha un espacio de creación y producción que permitiera a los creadores del municipio compartir sus creaciones y ofrecerlas a los ciudadanos. Una parte de ellos se constituyó en grupo promotor con el nombre de Taula de Cultura, se constituyó en asociación cultural y elaboró un proyecto que obtuvo el apoyo del gobierno local y se formalizó en un convenio de colaboración entre las partes, por el cual el ayuntamiento se compromete a habilitar el edificio, ceder el uso a la asociación y hacer el mantenimiento. Ésta se ha constituido como una plataforma abierta a todos los creadores y ciudadanos interesados y tiene un modelo de gobernanza participativa. En estos momentos el equipamiento está a punto de iniciar su actividad.
En el ámbito audiovisual hay que citar la sala Zumzeig Cine Cooperativa de Barcelona (1.620.343 hab./2018). Según Carlos Sancho [xliv], la programación de la sala se caracteriza “por valores como el riesgo y el compromiso con el cine, realizando un continuo esfuerzo por ofrecer películas situadas a los márgenes de la Industria, muchas de ellas no estrenadas en otros cines”. Se caracteriza también por “su estructura cooperativista, que manifiesta la creencia en un modelo participativo, horizontal y democrático, demostrando que existen otras maneras posibles de gestionar la cultura en general y la exhibición cinematográfica en concreto, a la vez que aumenta la interacción con su público, el cual es partícipe del proyecto y fomenta la cooperación debido a su fuerte filosofía y creencia en el cine como dinamizador social y cultural, para pensar y repensar la imagen en una sociedad enfrentada a miles de impactos visuales diarios”.
En el ámbito de las artes visuales podemos citar el proyecto La Volta en la ciudad de Girona (100.266 hab./2018). Es un proyecto cultural ubicado en el barrio periférico de Sant Narcís que ofrece espacios para acoger proyectos vinculados al arte, la artesanía y el diseño a través de convocatorias abiertas dirigidas a personas que tienen interés en desarrollar un proyecto de autocupación en el marco de las llamadas industrias creativas. Es un proyecto autogestionado por una asociación cultural, con apoyo financiero e infraestructural del Ayuntamiento, formada por los creadores implicados que se constituyó con un doble objetivo: por un lado, apoyar la profesionalización de artistas y artesanos, fomentar el intercambio entre ellos, y facilitar la distribución y exhibición de su obra; y, por otro, dinamizar comercialmente y culturalmente el barrio de Sant Narcís en colaboración con el resto de entidades y equipamientos.
También hay que citar el estudio que realizó la Asociación de Espectadores y Amigos de las Artes Escénicas de Catalunya, en colaboración con la Universidad de Barcelona, sobre Plataformas Asociativas de Espectadores (PAE) [xlv]. Los objetivos del estudio eran:
  • Conocer qué iniciativas llevaban a cabo los equipos de gestión de los espacios escénicos y festivales de artes escénicas de Catalunya para promover la participación de los espectadores en el desarrollo de su propuesta de valor.
  • Conocer en qué espacios y festivales habían surgido plataformas asociativas y colectivos organizados de espectadores para colaborar en el desarrollo de su proyecto escénico.
  • Conocer los modelos de relación que se aplican y los beneficios que comportan para las dos partes.
Se envió un primer cuestionario a un universo de 492 espacios escénicos y festivales y se recibieron 124 respuestas válidas. En el 29%de los espacios y festivales que respondieron existe una PAE y facilitaron sus datos de contacto. Se envió un segundo cuestionario a las 32 PAE identificadas y se recibieron 15 respuestas. Entre otras cosas, se pudo saber que las PAE colaboran con el espacio escénico en prácticas de creación y producción, en la planificación y gestión de la programación y de actividades complementarias, en la difusión y prescripción de su propuesta de valor y en la incorporación de nuevos públicos. Las PAE manifiestan que los principales beneficios obtenidos son el uso satisfactorio del tiempo libre, la satisfacción por colaborar en un proyecto de interés público, el conocimiento de otros espectadores con intereses comunes, y el conocimiento del patrimonio escénico local y universal así como de los procesos de creación, producción y exhibición escénica.

La superposición de niveles de prácticas culturales obliga a diseñar políticas públicas que operen en todos los niveles. Si buscamos un encaje entre los paradigmas de democratización y de democracia cultural, los poderes públicos deben entender que su intervención no debe limitarse a ser proveedores de contenidos culturales o apoyar los que crean y producen agentes privados porque las políticas culturales centradas en el desarrollo de industrias culturales, aunque necesarias, son muy sesgadas e insuficientes.
Consideramos, pues, que deben integrar varias líneas de intervención:

  • Fomentar y garantizar el acceso de los ciudadanos al consumo de contenidos culturales de calidad como nutrientes imprescindibles para su desarrollo personal: proveer, de forma directa o indirecta, contenidos de acceso universal; fomentar y regular la creación, producción y provisión de contenidos por parte de terceros (industrias culturales), ofreciendo infraestructuras, financiación, visibilidad social, etc. y promoviendo el desarrollo de agentes.
  • Fomentar y facilitar la participación de los ciudadanos en prácticas de creación y producción para que puedan expresar y compartir con los demás sus reflexiones, emociones y puntos de vista.
  • Fomentar la formación básica y continuada de los ciudadanos en artes y humanidades para que sean capaces de sacar el máximo provecho de sus experiencias culturales como consumidores y creadores.
  • Fomentar y apoyar el desarrollo de comunidades culturales que promueven y autogestionan prácticas culturales compartidas en un marco de cultura común.
Esta última línea de intervención requiere el acompañamiento de los públicos dispuestos a constituir comunidades de valor cultural y apoyarles en su proceso de desarrollo a través de la cesión de uso de infraestructuras, la aportación de recursos financieros y el fomento de su visibilidad social.
En esta política de acompañamiento a procesos comunitarios hay que reflexionar sobre los límites de la intervención de los poderes públicos para evitar efectos secundarios no deseados. En las funciones de apoyo a procesos de desarrollo de comunidades culturales deben evitar que se produzca una pérdida progresiva de capacidad operativa y de independencia.

  • Una financiación estructural permanente, por ejemplo, puede llevar a la dependencia financiera por acomodación. 
  • Las subvenciones y cesiones ocasionales de infraestructuras para el desarrollo de actividades pueden comportar que las asociaciones y comunidades culturales tengan que adaptar su actividad a los criterios de las instituciones públicas y que, progresivamente, vayan acomodando sus proyectos a los criterios de los gobernantes. 
La intervención pública puede desnaturalitzar, incluso sin quererlo, un proyecto asociativo o comunitario. Las dos partes deben fijar, consciente y libremente, los términos de la relación y velar por su desarrollo óptimo para evitar la institucionalización de las comunidades culturales.
Los responsables de políticas culturales también deben fomentar la vertebración cultural de la sociedad promoviendo el surgimiento de plataformas de coordinación e intercambio entre agentes y comunidades.
Seguramente en este proceso se encontrarán resistencias de ciudadanos (que no quieren abandonar la comodidad de ser sólo receptores de contenidos) y de agentes (que no quieren compartir el poder porque les satisface ejercerlo o piensan que los públicos no son capaces de aportar valor). 
Los públicos habituales de los equipamientos y proyectos culturales que estén dispuestos a implicarse en su planificación y gestión pueden ser el embrión de una comunidad de interés cultural si los equipos de gestión apuestan por este modelo.




[i]Jiménez, LucinaEl lado obscuro de la sala. Teatro y públicos, Col. Escenología 37, México, 2000.
[ii]Adorno, Th.; Horkheimer, M.(1969[1994]) Dialéctica de la ilustración. Simancas ediciones, Valladolid. 
[iii]Baumol, W.J.; Bowen, W.G.(1966) Performing Arts: The Economic Dilemma. A study of Problems common to Theater, Opera, Music and Dance. New York, The Twentieth Century Fund, 1966, XVI p. 582.
[iv]Lancaster, K.J. (1966) A New Approach to Consumer Theory. Journal of Political Economy, 74, 132-157. 
[v]Bordieu, P.(1988). La distinción. Criterios y bases sociales del gusto. Madrir: Taurus.
[vi]Peterson, R. A. y R. M. Kern. (1996). “Changing Highbrow Taste: From Snob to Omnivore” American Sociological Review 61: 900-909.
[vii]Bernard Lahire(2004)La culture des individus. Dissonances culturelles et distinction de soi. Paris : La Découverte.
[viii]Maslow, A. H.(1943).A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396
[ix]Holbrook, M.B.(1986)"The Role of Emotion in the Consumption Experience: Actions and Reactions in Consumer Behavior", in NA - Advances in Consumer Research Volume 13, eds. Richard J. Lutz, Provo, UT: Association for Consumer Research, Pages: 666.
[x]Se han utilizado como fuentes de información las indagaciones de Paula Vergara, socióloga, el artículo de Eduardo Nivón Deñia Sánchez BonillaAlgunas consideraciones sobre los estudios de consumo cultural en México y Chile” (2012), el libro de Pedro Güell, Tomás Peters y Rommy Morales(2012) Individuación y consumo cultural: las afinidades electivas” y Guillermo Sunkel(2002) “Una mirada otra. La cultura desde el consumo”.
[xi]Paula Vergara, “Los estudios de públicos en América Latina”, 2017, Asimétrica.
[xii]García Canclini, N. (1993) El consumo cultural en México. México: Conaculta.
[xiii]Mantecón, A.(2002) Los estudios sobre consumo cultural en México. Caracas: Clacso/CEAP/FACES UCV.
[xiv]Catalán, C.; Sunkel, G. (1992) Algunas tendencias en el consumo de bienes culturales en América Latina. Santiago: FLASCO.
[xv]Güell, P. (2002) Nosotros los chilenos. Un desafío cultural. (PNUD).
[xvi]La Escuela de Espectadoresfue impulsada por Javier Ibacachey es un programa de análisis y discusión de los distintos lenguajes de las creaciones teatrales que se presentan en Santiago. Se inspira en el modelo desarrollado en Buenos Aires por Jorge Dubatti.
[xvii]Tomlinson R.; Roberts, T.(2011). Aforo completo. Cómo convertir los datos en audiencias. Fundación Autor, Madrid. Colección Nuevos Públicos.
[xviii]Don Peppers y Martha Rogerspropusieron en 1993 la metodología del marketing directo e individualizado. Unos años más tarde, el 2004, en “Managing Customer Relationships”, propusieron un modelo integral de gestión de las relaciones con los clientes a largo plazo para generar una mayor lealtad y mayores márgenes empresariales.
[xix]Quero, M.J.(2013). Los públicos de la cultura. Manual Atalaya, Universidad de Cádiz.
[xx]Información consultada en el portal de gestión cultural Dosdoce.com la adaptación de diversas organizaciones culturales (especialmente museos) al entorno 2.0.
[xxi]Roig Telo, A.(2011).Trabajo colaborativo en la producción cultural y el entretenimiento. UOC, Barcelona.
[xxii]En un informe del Think Tank de Power To The Pixel(2010) se señala que el significado real de la revolución digital en los media es la manera que transforma el comportamiento de los públicos. En los proyectos crossmediahay una nueva relación entre la historia que se cuenta y los públicos y se establece una cierta forma de “propiedad comunitaria”.
[xxiii]Esta cuestión es abordada en el artículo publicado por el autor en la revista Artez en julio 2019 con el título “Los límites éticos del marketing relacional.
[xxiv]Este es uno de los objetivos de las Escuelas de Espectadores.
[xxv]El desarrollo de públicos con capacidad crítica no va en contra del desarrollo de industrias culturales. Ambos objetivos no sólo son compatibles sino que su logro puede generar efectos sinérgicos.
[xxvi]El concepto de desarrollo integral implica el desarrollo de todas las dimensiones de la persona en la acción cultural: creación, producción y consumo.
[xxvii]Este modelo ha sido creado por el autor y aplicado en varios proyectos desarrollados a través de la consultoría Bissap. Actualmente se aplica en el PECT (Plan Estratégico de Competitividad Territorial) de ICC de la ciudad de Girona (Catalunya).
[xxviii]Según algunos expertos, puede haber predisposiciones genéticas individuales que faciliten el desarrollo de intereses ya que la participación en una experiencia cultural tiene efectos distintos en los participantes.
[xxix]El marketing Inboundes una metodología de marketing digital, aunque puede estar apoyada per acciones comunicativas tradicionales (medios de comunicación, espacio públicos, materiales impresos, etc.)
[xxx]La gestión relacional de públicos se basa en la propuesta metodológica del marketing relacional.
[xxxi]Jiménez, Lucina. “Derechos culturales, públicos y ciudadanía”. Paso de Gato; Revista Mexicana de Teatro. México, n.º 39, octubre-diciembre de 2009. Pp. 37-39. Autocita en documento final de Escenium 2010, La Red española de teatros, auditorios, circuitos y festivales públicos. P. 15.
[xxxii]Jiménez, Lucina. Ibidem, p. 16.
[xxxiii]Antoni Roig Teloes doctor en Sociedad de la Información y el Conocimiento y licenciado en Comunicación Audiovisual. Profesor de la Universitat Oberta de Catalunya desde 1999, donde dirige la licenciatura en Comunicación Audiovisual y el posgrado de Innovación en creación de contenidos audiovisuales. Es autor de “Trabajo colaborativo en la producción cultural y el entretenimiento” (UOC).
[xxxiv]Coordinador de un estudio de la OCDE en 2007 a partir de una encuesta realizada a plataformas de contenidos generados por usuarios de Estados Unidos.
[xxxv]Son dos formulaciones muy similares, surgidas en contextos distintos, que tienen como finalidad última el desarrollo comunitario.
[xxxvi]Pau Ferri Aracil(2008) Manual de introducción a las comunidades culturales. UOC.
[xxxvii]La aparición de comunidades virtuales sigue la misma lógica que sus antecesoras: las comunidades territoriales. En ambos casos, las personas se agrupan por los mismos motivos. El declive de las comunidades territoriales coincide con el auge de las comunidades virtuales. Ambas subsisten en la sociedad actual y son complementarias.
[xxxviii]Pau Ferri Aracilibidem.
[xxxix]Reig, DolorsEl caparazón. Blog sobre social media, innovación y educación.
[xl]Sandra Sanz, “Las comunidades de práctica son tendencia”, artículo publicado en COMeIN, revista de los estudios de ciencias de la información y la comunicación de la UOC. (número 19, febrero del 2013).
[xli]Si se quiere constituir una asociación con personalidad jurídica propia, además de la declaración fundacional, hay que elaborar unos estatutos. La formalización como asociación no es necesaria si no se quiere desarrollar actividad económica y, en caso de que se quiera desarrollar, se puede hacer más adelante.
[xlii]En una comunidad de interés, los nuevos miembros deben ser aceptados por el grupo y comprometerse a participar activamente en el desarrollo de la comunidad.
[xliii]La comunidad debe tener una magnitud que permita el diálogo entre todos sus miembros.
[xliv]Sancho, C.(2019). Zumzeig Cine Cooperativa. Análisis y propuesta de mejora. TFM del Master universitario en Gestión Cultural de la UB.
[xlv](2016) Estudio sobre la participación de los espectadores en los espacios y festivales de artes escénicas de Catalunya, elaborado de manera conjunta por la Associación de Espectadores y Amigos de las Artes Escénicas de Catalunya y el Programa de Gestión Cultural de la Universidad de Barcelona con la colaboración de la ODA de la Diputación de Barcelona y el programa Be SpectActive! de Europa Creativa.