Ya es hora de liberalizar la exhibición escénica?

En Catalunya las nevadas de marzo provocaron la caída del sistema eléctrico en una parte importante del territorio y miles de ciudadanos se vieron forzados a recuperar los procedimientos preindustriales para tener algo de luz y protegerse del intenso frío. No falló la producción de electricidad sino su distribución a través de la red que gestiona la empresa Endesa, que aún no ha aplicado aún el Plan Tramuntana, anunciado hace unos años, que preveía una inversión de 450 millones de euros para instalar 39 subestaciones eléctricas en el territorio afectado.

En los medios locales de comunicación hay dos debates: uno se centra en aclarar responsabilidades, el otro en explicitar los riesgos que comporta que una empresa privada controle el sistema de distribución de un servicio básico como la electricidad del que dependen hospitales, hogares, empresas y muchos aspectos de la vida cotidiana.

El grado de mantenimiento de la red de distribución eléctrica y la inversión necesaria para mejorarla dependen de una empresa privada que parece estar más interesada en distribuir dividendos que en fortalecer el sistema. Y las administraciones públicas parece que sólo tienen voz en el asunto. El conseller Nadal dijo, según ha publicado El Periódico, que el gobierno autonómico de Catalunya sería “implacable con el cumplimiento del plan de inversiones” aplicando, si hacían falta, medidas coercitivas. El día del colapso, un responsable de Endesa negó al President de la Generalitat que se hubiera caído ni una sola torre de alta tensión, pero unos días más tarde los medios de comunicación mostraron a los ciudadanos cómo habían caído 33.

Estos hechos nos llevan a pensar que, tal vez, la gestión pública de la red de distribución habría evitado tantos males. Es una buena hipótesis de partida para la reflexión que propongo. Sin embargo cuando analizo las infraestructuras ferroviarias que dependen de ADIF me doy cuenta que, a pesar de ser una empresa pública, su mantenimiento y mejora brillan por su ausencia.

La diferencia fundamental, a mi modo de ver, entre la gestión privada i pública de un servicio no está en su calidad del servicio ni en la responsabilidad social corporativa (RSC) sino en el hecho de que en el caso de Endesa sólo podemos reclamar el incumplimiento de una relación contractual y en el caso de ADIF podemos exigir, como ciudadanos, que nuestros responsables políticos cumplan con su obligación si quieren que les renovemos la confianza en la próxima cita electoral. La naturaleza de la relación de los ciudadanos con ambas organizaciones es distinta, y tal vez esto hay que tenerlo en cuenta en la gestión de las infraestructuras básicas de la vida colectiva. 

Podemos añadir otro ejemplo. Cuando se privatizó el servicio de telefonía en España también se privatizó la red telefónica, de la que dependen los demás proveedores y de la que es cautivo el propio Estado. Endesa, Adif y Telefónica son casos muy distintos que nos llevan a la misma reflexión: qué recursos de la vida en comunidad deben ser gestionados por el sector público y cuáles es mejor que sean gestionados por empresas privadas en un marco de libre competencia?

Me pregunto si en artes escénicas también es conveniente separar la gestión de las infraestructuras de la prestación de los servicios? Quede claro que apuesto claramente por la gestión pública de las infraestructuras escénicas, especialmente en los municipios de tamaño medio o pequeño. En las grandes ciudades creo que es bueno que operen indistintamente infraestructuras de titularidad pública y privada porque en ellas hay mercado suficiente para sostener ambas ofertas.

La gestión de los servicios de exhibición escénica ya es otra cosa. Está claro que nada impide que las administraciones públicas sigan siendo los proveedores de espectáculos en el ámbito local, pero el modelo actual no permite desarrollar el mercado escénico porque hace que la oferta no dependa de la demanda sino de los recursos públicos disponibles.

Liberalizar la gestión de la exhibición escénica en infraestructuras públicas no tiene nada que ver con privatizarlas. Significa que el titular selecciona las ofertas del mercado que concuerdan más con el proyecto artístico del recinto e invita a los productores y promotores privados a explotar a riesgo y ventura sus espectáculos con su saber hacer empresarial buscando el máximo equilibrio entre calidad del servicio y coste de acceso. Los operadores privados tienen claro que sólo consolidarán una cuota de mercado satisfactoria si apuestan por la calidad y por la accesibilidad y, al mismo tiempo, utilizan todas las herramientas del marketing para captar, desarrollar y fidelizar públicos.

Desde el sector público a veces se insiste en el tópico de que el sector privado buscar el resultado económico sin escrúpulos, cosa que en artes escénicas sería difícil de demostrar, entre otras cosas, porque hay operadores privados sin afán de lucro, como por ejemplo la asociación cultural El Galliner en Manresa. Sin embargo, suponiendo que esto fuera así, en un modelo de exhibición liberalizada quién escoge los contenidos y establece las reglas del juego es el titular. En este modelo, la función programadora sigue correspondiendo al sector público y deja a los operadores privados que gestionen sus ofertas. Este modelo es el que utiliza AENA en el sector aeroportuario, gestionando los slots o franjas horarias que ceden a las compañías privadas en función de sus objetivos estratégicos y prioridades. Las prioridades estratégicas de AENA son altamente discutidas, pero no su modelo de gestión.

La gestión de los slots de las infraestructuras escénicas y la selección de contenidos de los promotores privados que operan en ellas son suficiente garantía para el control público de la calidad y la accesibilidad del servicio. Pero hay que resolver un tema clave: la viabilidad económica de la explotación. Pocos promotores privados estarán interesados en explotar espectáculos a cuenta y riesgo en municipios de pequeño tamaño o en aforos inferiores a 600 localidades si no cuentan con una aportación del titular que compense el déficit estructural de mercado.

Debemos diferenciar el déficit estructural de mercado (DEM) de los riesgos de explotación. El DEM es algo objetivo y previsible, y se puede calcular con antelación a partir de parámetros standard. El titular puede aportar una subvención económica que cubra este déficit y haga viable la explotación. Los riesgos de explotación, en cambio, dependen del know how del operador y de factores circunstanciales, condicionando los resultados económicos que pueda obtener.

Entiendo que el sector público ha de estar altamente interesado en explorar el camino que propongo porque, además de mantener la función programadora, se libera de la carga de la gestión y optimiza mucho los recursos destinados a la programación escénica (ya no tiene que cubrir todo el coste de la programación sino sólo el déficit estructural), y esto es esencial en los tiempos que corren. Cuáles son sus miedos? El miedo a perder la capacidad de intervención es un miedo infundado, un miedo a lo desconocido.

El sector privado puede tener resistencias a abandonar el statu quo actual porque el caché le da seguridad, pero debe ser consciente que necesita que el mercado escénico se desarrolle, que sólo él puede desarrollarlo y que para ello debe tener la oportunidad de gestionarlo directamente con la colaboración económica y técnica de los titulares de los recintos, asumiendo riesgos. En catalán se dice “qui no s’arrisca no pisca” (quién no se arriesga no pesca). Y si lo probamos?

Publicado en Artez / www.artezblai.com /