1 d’abril de 2011

Espectadores 2.0 en la gestión participativa de un espacio escénico

El concejal de cultura de un municipio próximo a Barcelona me encargó la elaboración del modelo de gestión de un nuevo espacio escénico en construcción. Me dijo que, por su condición de servicio público, debía basarse en tres valores de referencia: la eficiencia, la participación y la sostenibilidad. No me dio ninguna otra indicación, pero el desarrollo de los tres valores de partida fue suficiente como marco de planificación.
Me gustaría transmitir a los gestores de teatros públicos, y también a los que operan en ellos, la base conceptual que desarrollamos en el modelo de gestión porque creo que puede ser de utilidad como discurso colectivo.

1.      La eficiencia
Ya hemos aprendido que la eficiencia integra la eficacia y la optimización de los recursos. La eficacia y la calidad siempre han sido valores de referencia en los servicios públicos. La optimización de recursos ha sido, a veces, el desideratum personal de muchos gestores públicos, pero las administraciones públicas siempre han priorizado el cumplimiento estricto del procedimiento administrativo a la optimización de los recursos. Las administraciones públicas, en los años de bonanza, han premiado a los buenos administradores: los que terminan el año habiendo gastado todas las dotaciones presupuestarias sin déficits ni excedentes. Pero en un contexto de crisis, la optimización de recursos escasos es un valor en alza.
Considero que la gestión eficiente de un espacio escénico se basa en:
·         La explotación intensiva. Cada minuto que el teatro está cerrado se están desaprovechando unas instalaciones que han supuesto una inversión notable y que, aunque no se usen, se deterioran. El plan de usos debe integrar la actividad propia (programación y actividades paralelas) con la actividad de terceros (agentes culturales y otros operadores) buscando la ocupación de todas las franjas horarias de todos los días de la semana. Si se automatiza con tecnologías del mercado el acceso de operadores habituales, el uso intensivo no comporta casi gastos adicionales de personal.
·         La gestión profesionalizada. Es imprescindible que un espacio escénico esté a cargo de un equipo con perfiles profesionales complementarios para cubrir las distintas áreas funcionales (gerencia y programación, marketing y comunicación, área técnica, atención en sala, etc.). El núcleo básico puede ser reducido y externalizar los servicios auxiliares. Pero cuando un responsable político tenga la tentación de prescindir de un equipo profesional mínimo hay que recordarle que la gestión no profesional sale muy cara a la larga.
·         Una gestión centrada en los públicos. Los públicos son la razón de ser de los espacios escénicos. No sólo como clientes (que lo son, si compran una entrada) sino también como ciudadanos y, por lo tanto, socios del proyecto escénico en el que han invertido sus impuestos. Por esto hay que conocerlos de forma personalizada con la ayuda de la segmentación y las herramientas del marketing directo, que Tomlinson y otros especialistas consideran el más eficaz, en el modelo de marketing cultural propuesto por Colbert.
·         Una estructura organizativa que opere en un marco jurídico, laboral y fiscal, favorable y que permita la flexibilidad y una gran agilidad en la toma de decisiones ejecutivas porque la oferta escénica, nos guste o no, compite con otras ofertas de ocio por la ocupación del tiempo libre. A pesar del empeño de muchos gestores culturales que operan en las administraciones públicas, es evidente que su configuración organizativa y el procedimiento administrativo que determina la forma de operar nos lleva a considerar que son estructuras organizativas que no permiten la eficiencia. Por esto muchos gestores públicos han buscado alternativas en dos modalidades de gestión que permiten una mayor eficiencia: la creación de sociedades mercantiles de titularidad pública y la externalización de la gestión a empresas especializadas bajo un contrato-programa.
2.      La participación
Hay mucha literatura mística o estética sobre participación. Aquí proponemos contemplarla a dos niveles: la participación en la toma de decisiones estratégicas (consejos de cultura o similares) y la participación en la toma de decisiones operativas (los espectadores).
Ya hemos dicho que un servicio público debe contemplar a los espectadores como socios inversores del proyecto escénico. Por esto hay que buscar su implicación. Algunas instituciones (el Mercat de les Flors, por ejemplo, o el British Arts Council) segmentan a sus públicos según los grados de implicación. A los espectadores más implicados los podemos llamar 2.0 por su capacidad interactiva. Considero que los espectadores 2.0 son el principal activo de un espacio escénico (El Galliner de Manresa, por ejemplo, lo ha demostrado) por las siguientes potencialidades:
·         La vinculación emotiva con el proyecto (sentirse que forman parte de él) los convierte en los embajadores del proyecto: difundes sus actividades, crean estados de opinión, prescriben la participación a sus actividades, fomentan el acceso de nuevos públicos en sus relaciones presenciales (boca a oreja) o a través de redes sociales virtuales.
·         Su disposición a colaborar en la gestión de la programación y, especialmente, de las actividades paralelas permite al equipo de gestión disponer de mucha más fuerza de trabajo.
·         Su disposición (en algunos casos) a aportar recursos financieros para hacer posible el proyecto a través de fórmulas de micropatrocinio.
3.      La sostenibilidad
Es el tercer valor imprescindible de un servicio público, no sólo en tiempos de crisis. La sostenibilidad es consecuencia de los dos valores anteriores: la eficiencia (que busca la gestión óptima de los recursos y el ajuste de la oferta a la demanda) y la participación (la implicación de los públicos en la gestión y comunicación de la oferta, e incluso en su financiación). La sostenibilidad permite desarrollos a medio y largo plazo más satisfactorios.
Hay experiencias, públicas y privadas, que han conseguido grados elevados de sostenibilidad, eficiencia y participación. Nos muestran un camino a seguir y nos dan confianza empírica en la viabilidad del propósito. Porque estos valores inexcusables en un servicio público también son los valores de referencia de muchas iniciativas privadas, a cargo de empresas y de entidades del tercer sector. Y compartir estos valores facilita la cooperación público-privada.


Publicado en Artez / www.artezblai.com 

2 comentaris:

  1. Hola Jaume. Comparto al cien por cien tus apreciaciones y me congratulo de que la idea general que expones se halle reflejada en el proyecto de gestión que he redactado para el futuro Cambrils Teatre Auditori. Recientemente asistí al taller "Programas de lealtad y captación de fondos: pequeñas mejoras, grandes cambios" ( Asimétrica, Madrid), impartido por Katy Raines y pude entender la importancia que tiene para las organizaciones culturales la posibilidad de captar fondos de sus usuarios y clientes. Evidentemente, la consecución de éste objetivo implica un serio trabajo de todo el equipo gestor y la implementación de herramientas de marketing directo. Creo que, en especial, los equipamientos escénicos de titularidad municipal (la gran mayoría al fin y al cabo) deberían trabajar en éste sentido.

    Un saludo.

    Fernando Cuadrado.

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  2. Fernando, celebro la coincidencia y me gustaría que fuese un estado de opinión generalizado. Sin embargo, la disposición a financiar proyectos es el último eslabón de un proceso de complicidades, el principal indicador de la responsabilidad social del espectador que valora en alto grado todo lo que le aporta la programación escénica. Ya sé que no lo pìensas, pero insisto en que no hay que ver nunca al espectador como un monedero... El espectador es el que da sentido al proyecto escénico, es el sujeto objetivo de la programación. Y el espectador 2.0 el principal aliado del programador o gestor de un espacio escénico. Bienvenido al club...

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