Matilde tenía un bar

Matilde tenía un bar. Conocía a sus clientes. Cuando entraban ya sabía lo que iban a tomar. No hacía falta que lo pidieran. Según el día y la hora tomaban cosas distintas. Pero ella controlaba. Cuando venía un cliente nuevo lo inspeccionaba y casi siempre adivinaba lo que le iba a pedir. A sus clientes les gustaba no tener que pedir, les complacía que Matilde conociera sus gustos. Se sentían como en casa. ¿Para qué irían a otro bar?

Matilde no había estudiado psicología ni marketing. Sólo estudios primarios. Pero sabía que el éxito de su negocio era mimar a sus clientes. Los tenía a todos en la cabeza, se preocupaba por cada uno de ellos. Con el tiempo les fue cogiendo cariño. Le contaban fragmentos de sus vidas y ella iba tejiendo un mapa de cada universo personal.

Con el dinero ahorrado un día decidió ampliar el negocio y poner restaurante. Contrató a un cocinero y a tres camareros, uno para la barra y dos para las mesas. Tenía que pasar bastantes horas en el despacho para llevar las cuentas y gestionar las compras. Con el restaurante han aumentado los clientes y ahora los camareros no llegan a conocer sus hábitos ni sus gustos. Tienen que pedir cada vez que entran. La calidad del producto sigue siendo buena, pero la relación es más impersonal. Algunos clientes han dejado de venir, seguramente están explorando otros bares. Pero nadie los echa en falta.

Cuando una organización crece tiende a especializar las funciones y a dispersar los canales de contacto con los públicos, y los que asumen funciones directivas tienen menos oportunidades de contacto con ellos. Cada profesional tiene información fragmentada de una parte de los públicos, pero nadie tiene el mapa completo de sus gustos, preferencias y circunstancias personales. La despersonalización de las relaciones es una pérdida de calidad de servicio.

Para evitar esto surgió el marketing relacional. Su objetivo es facilitar la creación de relaciones personalizadas, satisfactorias y duraderas con los públicos activos de un proyecto o servicio. Su finalidad última es la fidelización de clientes.

En el sector cultural, especialmente en las artes escénicas, sigue habiendo un cierto prejuicio sobre el marketing. Tal como afirma Manuel Cuadrado1, profesor de investigación de mercados de la Universitat de Valencia, las instituciones culturales, en general, han rechazado el marketing por considerarlo un instrumento mercantilista exclusivo de las organizaciones con afán de lucro y un atentado al arte. Sin embargo, en los últimos años se empieza a reconocer que, como caja de herramientas, es de gran utilidad para las organizaciones sin afán de lucro y para las instituciones públicas.

Lo que no debemos confundir son los dos caminos que puede tomar el marketing relacional. Uno es el de los programas de lealtad o fidelidad comercial que ha desarrollado Don Peppers2 y otros especialistas en marketing uno-a-uno. Los programas de lealtad buscan dos objetivos principales a través de los sistemas de información de mercado: determinar el valor potencial del cliente a lo largo de la vida y mantenerlo fiel el mayor tiempo posible. Aplican este programa grandes empresas. Es una lealtad condicionada a sistemas de puntos y obsequios, cautiva que frena la búsqueda de otros proveedores para el mismo tipo de productos y no genera emociones positivas ni de confianza.

El otro camino es el de la confianza. La comunicación personalizada nos llevará a conocer mejor sus hábitos, intereses y preferencias de consumo y nos permitirá hacerles ofertas a medida de su patrón de consumo. A medida que la relación progresa, los públicos percibirán que nuestras propuestas coinciden cada vez más con sus intereses y confiarán más en nuestras prescripciones. Esto llevará a la ampliación de intereses y a la creación de hábitos de consumo.

En las organizaciones complejas hay una notable dispersión de contactos con los públicos y, por lo tanto, una fragmentación de la información sobre ellos que dificulta una gestión personalizada. Para cubrir esta necesidad se diseñaron las plataformas tecnológicas CRM que tienen como objetivo integrar la información de todos los canales de contacto en una misma base de datos, disponer de rutinas de análisis, proponer rutinas de respuesta individualizadas a cada transacción o contacto y gestionar el ticketing como momento nuclear de la relación con los públicos. Cuando surgieron los servicios ajenos de ticketing se consiguió un incremento notable de ventas pero no favorecieron las relaciones directas con los clientes. En un modelo de marketing transaccional lo único que importa son las ventas, pero en un modelo de marketing relacional es necesario gestionar directamente las relaciones con sus públicos activos. 

Estoy altamente convencido que, para hacer frente a las turbulencias del momento actual, las organizaciones escénicas públicas y privadas deben apostar por el marketing relacional que les permitirá promover el empoderamiento de los espectadores y conseguir que sean el principal factor de sostenimiento de su proyecto escénico.

Estamos a las puertas de la I Conferencia Anual de las Artes, que se celebrará en Madrid los días 10 y 11 de octubre organizada por Asimétrica. Es una ocasión única para conocer modelos y experiencias avanzadas. Aplaudo el esfuerzo de sus organizadores para ofrecernos un foro de conocimiento y debate sobre un tema que ya tratamos en Escenium 2010 pero que ahora quiere centrarse en el marketing como caja de herramientas, ya que, como dice Roger Tomlinson3, el marketing directo es “el corazón palpitante” de una organización, lo que “bombea la sangre que permite juntar a los artistas con el público, trabar amistad con ellos, generar relaciones y un trato más personal”.

Como cuando Matilde sólo tenía el bar.

1.- CUADRADO, M. (2008). Marquèting i cultura: un binomi per consolidar. Barcelona: Revista Cultura, Generalitat de Catalunya, número 2, pp. 256-271.
2.- PEPPERS, D.; ROGERS, M. (1996). Uno por uno: el marketing del siglo XXI. Barcelona: Vergara.
3.- TOMLINSON, R. (2011). Anónima o personal: ¿cómo quieres que sea tu relación con las personas?. Madrid: Conectando Audiencias, revista digital, número 1, pp. 4-6. Del mismo autor se recomienda: TOMLINSON, R.; ROBERTS, T. (2011). Aforo completo. Cómo convertir los datos en audiencias. Madrid: Fundación Autor.

Publicado en Artez www.artezblai.com