13 d’abril de 2010

Las artes escénicas y la competencia por el tiempo libre

A veces nos empeñamos en considerar como competidores a nuestros potenciales aliados por la sensación de que hay un pastel limitado que se reparte entre los distintos operadores escénicos, cuando en realidad nuestros competidores reales no son los imaginados.
Según la teoría económica clásica, la oferta activa la demanda (en esto estoy de acuerdo) y, tal vez, la crea (esto no lo comparto). O sea que cuantos más operadores seamos más grande será el pastel y más posibilidades tenemos de pillar un cacho más grande. Las demás organizaciones escénicas nos ayudan, por el simple hecho de existir, a tener más posibilidades de negocio o de captación de públicos. Sin quererlo son nuestros potenciales aliados. Es muy importante identificar nuestros competidores reales para conseguir ventaja competitiva frente a ellos, especialmente en una sociedad que ha globalizado el mercado.

Las artes escénicas, en realidad, compiten en la ocupación del tiempo libre con las demás ofertas de ocio que se dirigen al mismo target, especialmente con las que pretenden el consumo desde casa.
La competencia por la ocupación del tiempo libre es una cuestión de vida o muerte. El motivo está muy claro: el tiempo libre, como marco para el consumo, es limitado, escaso y no acumulable. Esto lo recordó Alberto Fernández Torres en Escenium 2010. No pueden ocupar el tiempo libre de una persona distintos ofertantes de forma simultánea. Hace unas décadas no había tiempo libre y, cuando la civilización del ocio empezó a materializarse, había muy poca oferta. Ahora hay una evidente sobreoferta y, en consecuencia, una fuerte competencia.
Como que las artes escénicas compiten en este nuevo contexto de sobreoferta de ocio con las mismas armas de siempre conviene valorar si siguen siendo adecuadas. La elección de una oferta de ocio se basa en dos factores (valor y coste), por lo que debemos identificar las fortalezas y debilidades de las artes escénicas en relación a estos dos factores.
  1. Considero que el valor más importante de las artes escénicas es su capacidad de proponer experiencias significativas basadas en la emotividad y la vivencia comunitaria. Estas experiencias integran cuatro factores: un contexto (el espacio escénico cerrado o abierto), un producto artístico (la obra), los llamados productos periféricos (como un debate sobre la obra representada) y unos servicios (como el servicio de bar). La principal fortaleza del sector es que nadie más puede proveer experiencias escénicas o, dicho de otra manera, que tiene un cierto monopolio de producto. Su principal debilidad es el alto coste de su producto.
  2. El consumo escénico comporta tres tipos de costes complementarios: el coste de adquisición del producto (las entradas), el coste de acceso (el transporte, las consumiciones, las gestiones que hay que realizar) y el coste de oportunidad (lo que dejamos de hacer mientras asistimos a una función). El coste total del consumo escénico es muy elevado, como en otras actividades presenciales.
Para conseguir ventaja competitiva de las artes escénicas en relación a las demás ofertas de ocio debemos aumentar su valor y reducir su coste de acceso.
  • Para aumentar su valor tenemos que aumentar la intensidad de las experiencias escénicas a partir de los cuatro factores apuntados. Que el núcleo de las experiencias escénicas es el producto artístico, que debe basarse en la calidad y la innovación.
  • Para reducir su coste de acceso podemos, por un lado, aproximar la oferta escénica a los entornos cotidianos de los ciudadanos (para reducir el coste de acceso) y, por otro lado, promover estrategias de concentración para reducir los costes de producción y exhibición. Complementariamente debemos mejorar el sistema de información, prescripción y venta de entradas a partir de instrumentos basados en el marketing relacional y en la participación de los públicos.
También es importante incrementar, a través de la educación, la posición de las artes escénicas en el sistema de valores de cada persona y, a través de los medios de comunicación, incrementar su valor de contexto. El incremento de valor personal y de contexto del consumo escénico neutraliza su coste de oportunidad y favorece su elección entre las distintas ofertas de ocio.
Para desarrollar con éxito estas acciones que apuntamos hace falta aplicar estrategias macro, o sea, que impliquen al conjunto del sector. Para competir con éxito en la ocupación del tiempo libre de los ciudadanos no sirven de nada las acciones particulares de cada agente sin un marco colectivo que permita la sinergia entre todas las acciones de guerrilla individuales.
Como sector debemos tener, en definitiva, tres ideas claras:
  • Que nuestro ámbito de acción es el tiempo libre, donde concurren multitud de ofertas.
  • Que debemos conseguir ventaja competitiva respecto a otras industrias del ocio para conseguir un grado suficiente de ocupación consolidada del tiempo libre que permita el desarrollo estable del sector.
  • Que para conseguir ventaja competitiva necesitamos desarrollar estrategias sectoriales basadas en el incremento de valor y en la reducción de costes a partir de la alianza y complicidad con los demás agentes del sector.
Tal vez a algunos lectores estas consideraciones les parecen una simple especulación teórica sin utilidad práctica. Pero además de tirar del carro debemos situarlo en el camino adecuado. Y esto se consigue con la reflexión estratégica compartida. Hay que tocar de pies en el suelo pero no arrastrarse por él. Hay que recorrer el territorio cotidiano a pie para ver los árboles uno a uno, pero de vez en cuando hay que subir a la colina para ver el bosque.

Publicado en Artez 

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