¡Que viene el lobo! Consideraciones sobre el impacto de la crisis financiera

Escribí este artículo el mismo día que los titulares de prensa anunciaban que EEUU nacionalizaría su banca de tamaño medio mientras Rusia seguía adelante con su privatización del Estado. A los que nacimos antes del mayo francés nos cuesta entender este mundo al revés. Ahora nos dirán que Caperucita es la mala y el pobre lobo un inocente a su servicio. Y cuando dicen que viene el lobo, ¿cómo reacciona el sector de las artes escénicas ante esta amenaza?

El día anterior tuve ocasión de compartir con los programadores de Sarea un curso sobre desarrollo de públicos escénicos justamente en el edificio de la Bolsa de Bilbao. En este escenario financiero comenté que mientras vivimos pendientes del desarrollo de la crisis parece que la recaudación escénica de los últimos meses en España ha sido óptima. Mientras el sector se pregunta si estos datos indican que las artes escénicas una vez más navegan a contracorriente o que el impacto de la crisis aún no ha llegado, los programadores allí presentes se resignaban a programar la próxima temporada con un 10% menos de presupuesto.

A lo mejor nos pasa que de tanto decir que viene el lobo sin venir, cuando venga de verdad nos cogerá desprevenidos. ¿Hay riesgo real de que el efecto dominó de la crisis financiera afecte al consumo escénico?

Hay que decir que la crisis financiera de momento no es más que una crisis de los bancos a causa de sus activos tóxicos y por la desconfianza en el préstamo mutuo de fondos destinados a resolver faltas temporales de liquidez por la burbuja crediticia que han desarrollado. El riesgo de crisis del sistema bancario lleva a los Estados capitalistas a intervenir con el objetivo de recapitalizarlo y evitar que los ciudadanos pierdan sus ahorros y dejen de tener liquidez para consumir. De momento, el mismo día que la prensa anuncia la decisión de nacionalizar los bancos en los estados que lideran el paradigma capitalista, también anuncia que Wall Street sufre la mayor caída de los últimos 21 años. ¿Habrá parálisis de consumo?

Hay quien dice que la crisis financiera bloquea las inversiones y, con esto, libera presupuesto para atender las necesidades cotidianas. En algunos sectores se observa un cierto incremento del consumo que se interpreta como la consecuencia de la renuncia de los ciudadanos a las grandes compras (pisos y coches) para volver a un estilo de vida basado en los pequeños placeres cotidianos que, seguramente, nos harán más felices.

Lo que anuncian algunos analistas es el final de un modelo económico-financiero a causa del impacto de la globalización digital. Con la crisis empieza un nuevo ciclo sin saber qué modelo económico va a substituir al que ahora se desmorona y que se ha basado en el paradigma del Estado del Bienestar. En la transición habrá muchas familias afectadas por el paro estructural y por el ahogo de unos préstamos esclavizantes.

¿Qué evolución tendrá la crisis financiera que vivimos? La posible parálisis de consumo ¿puede afectar al consumo de artes escénicas?

Podemos identificar dos grandes tipos de espectadores escénicos: los proactivos y los reactivos. Los primeros han consolidado unos hábitos de consumo escénico en su estilo de vida personal y su asistencia a espectáculos depende poco del contexto. Los reactivos sólo consumen espectáculos como respuesta a estímulos ambientales. La demanda de los primeros se activa de forma endógena y tienen criterios propios de elección (emotivos o racionales), los segundos son más sensibles a un marco de crisis económica, disminuyendo su consumo o posponiéndolo (aunque la tesis del incremento del gasto en pequeños placeres puede incluso aumentarlo en búsqueda de una cierta evasión del clima negativo del entorno). Como consecuencia, la afectación del ambiente de crisis afectará poco a los espectadores proactivos y puede afectar más a los reactivos. ¿De cuáles depende la economía del sector? Opino que, esencialmente, de los primeros. Si mi hipótesis es cierta, el consumo básico de artes escénicas no variará sensiblemente en los próximos meses por el impacto de la crisis financiera que vivimos.

A pesar de la confianza en la fortaleza del sector no hay que minimizar las turbulencias que se avecinan. Hay que “adaptarse a la marea” tal como Eduard Punset proclamaba en su libro más breve y consistente. A partir del estudio de las estrategias básicas de subsistencia que se dan en la evolución natural podemos establecer algunos criterios que nos permitirán salir airosos en tiempos de crisis. No son fórmulas, son criterios. Esto significa que cada organización deberá elaborar su fórmula particular en un marco estratégico común. Destacamos cuatro:

·         Apostar por la calidad y la especialización

Las organizaciones escénicas que no apuesten por la calidad no van a sobrevivir, y la calidad casi siempre exige la especialización en un entorno cada vez más competitivo. Cuando una organización consigue especializarse en un nicho de mercado singular está mejor protegida de los vendavales del entorno.

·         Optimizar costes

No hay que reducir costes, hay que optimizarlos. Esto pasa por su racionalización: revisión del sistema de producción, generación de economías de escala y reducción de peso estructural. Hay costes que hay que mantener para no perder calidad y otros que se optimizan con cambios en el modelo de producción.

·         Diversificar mercado

Hay que analizar si nuestro sistema de producción permite generar nuevos productos para incrementar y diversificar mercado (sin incrementar costes) o si tenemos acceso a nuevos mercados territoriales o sectoriales. La identificación de nuestro mercado potencial es imprescindible.

·         Establecer alianzas

Hay que analizar el interés y viabilidad de posibles alianzas estratégicas con organizaciones complementarias de la misma cadena de creación de valor (procesos de concentración vertical para optimizar el flujo y evitar pérdidas de energía) y con las organizaciones en competencia (para reducir los costes dedicados a conseguir ventaja competitiva sobre ellos). En las alianzas estratégicas hay que ser prudentes y seguir los rituales de aproximación que recomiendan los expertos, pero muchas veces es el único camino para conseguir una masa crítica suficiente que nos permita ser solventes y competitivos en un mercado revuelto. Hay que aprender a identificar qué competidores son potenciales aliados.

Tenemos que aprender a navegar en un entorno revuelto basándonos en nuestros activos. Y si al final la crisis no pasa de ser una burbuja mediática y del sistema bancario, con el ejercicio que propongo habremos saneado y fortalecido nuestro proceso de desarrollo.