Asumir riesgos controlados

Para salir de la crisis el sector necesita el liderazgo de empresarios emprendedores. Parece una redundancia, pero un “empresario emprendedor”, a diferencia de los que no lo son, tiene capacidad de innovar asumiendo riesgos controlados.

Nuestro sector tiene una estructura empresarial muy atomizada: más de la mitad de las organizaciones activas son microempresas. Las empresas más grandes han reorientado sus efectivos y parece que están saliendo relativamente indemnes de la crisis que, según parece, ha impactado principalmente en las empresas medianas que tienen estructuras de gestión profesionalizadas. A estas empresas les dedico este artículo para animarlas a redefinir el modelo de negocio y a asumir riesgos controlados como la única manera de avanzar hacia un futuro satisfactorio.

 Primero, redefinir el modelo de negocio.

Aunque el negocio básico de la empresa haya sido hasta ahora producir espectáculos y venderlos a programadores, en un contexto de sobreproducción hay que buscar nuevas vías de negocio. Hay varias opciones.

a.      Una opción es explorar nuevos mercados. Salir a mercados exteriores significa, de hecho, operar en el mercado global con capacidad competitiva (ganando calidad y reduciendo costes). Xavier Marcè, en un artículo reciente sobre este tema, decía que una empresa escénica sólo puede operar exitosamente en el mercado global si es fuerte en el mercado interno. Y para ser fuerte en el mercado interno debe gestionar directamente la demanda sin ser cautiva de intermediarios que le impidan la relación directa con los públicos.

b.      Una de las maneras que tienen las empresas para gestionar directamente la demanda es la explotación a riesgo de sus espectáculos en espacios públicos, ya sea formando parte de la programación del titular o como programación “off”. Para rentabilizar las grandes inversiones realizadas en espacios públicos tiene sentido que el titular busque una explotación intensiva ofreciendo, por un lado, una programación propia y, por otro, ceda las instalaciones a compañías profesionales y amateur para que representen sus espectáculos si considera que son de interés público. La programación “off” es una buena opción para el programador público ya que incrementa la rentabilidad social de su espacio escénico y la oferta de espectáculos sin aportación de recursos económicos públicos.

c.       Si los espacios escénicos públicos no apuestan por la cesión de uso de sus instalaciones, las empresas productoras pueden buscar espacios alternativos para ofrecer espectáculos, despojándolos de elementos accesorios, que puedan ser representados en una estación de metro, una nave industrial o un establecimiento comercial. En este sentido me asombró positivamente la representación de Operetta, un espectáculo musical coproducido por El Canal Centre d'Arts Escèniques de Salt i Girona y Somfònics, estrenado en Temporada Alta, que se basa en el talento de sus intérpretes con una escenografía estilo “top manta”. No desprecio el valor de las buenas escenografías corpóreas pero una buena interpretación consigue crear escenografías mentales en espacios casi vacíos. En el mercado debe haber productos escénicos sedentarios que requieran espacios con alta tecnología escénica y también productos nómadas que vayan a captar públicos allí donde están. Todos cumplen una función en el sistema.

d.      Otra opción es que la empresa apueste por gestionar espacios escénicos propios o de terceros, especialmente de titularidad pública. A estas alturas del debate ya no hace falta repetir las ventajas de una externalización bien hecha a un operador especializado y solvente, ni las virtudes de la cooperación público-privada a través de modelos de gestión mixta (gestión de la infraestructura por parte del titular y gestión de la programación por un operador especializado).

Si una empresa opta por gestionar la demanda debe incorporar el marketing como disciplina de trabajo. Dentro de la gran familia del marketing apostamos claramente por el marketing directo que permite una relación directa e interactiva con los públicos potenciales con la ayuda de tecnologías CRM que ayudan al productor a conocer progresivamente a sus públicos y le dan la posibilidad de hacerles ofertas personalizadas y exclusivas. En el momento actual existen ya en el mercado plataformas tecnológicas avanzadas que permiten a un promotor gestionar directamente el sistema de venta de entradas como canal básico de relación con los públicos potenciales.

Segundo, asumir riesgos controlados

Una empresa emprendedora debe explorar fórmulas de gestionar directamente la demanda y, si tiene la oportunidad, gestionar el espacio escénico. Esto significa asumir nuevos riegos.

Asumir riesgos controlados requiere dos virtudes que, aparentemente, son contrarias: la de asumir riesgos y la de tenerlos controlados. Para asumir riesgos controlados se debe definir un umbral de riesgo que, si se da la hipótesis más desfavorable, pueda ser asumido por la organización sin atravesar la línea roja. Sólo se puede operar bajo riego controlado si se planifica a partir de datos históricos propios o ajenos proyectando escenarios probables, favorables y desfavorables. Los datos de experiencias escénicas precedentes tienen un gran valor porque permiten definir los umbrales de riesgo de nuestros proyectos. Es curioso que nuestro sector siga produciendo casi a ciegas sin indicadores de actividad solventes.

Hay que establecer el umbral de riesgo en cada línea de negocio, sabiendo que si diversificamos las líneas de negocio estamos diversificando el riesgo, lo minimizamos y obtenemos mayor estabilidad.

Una empresa de producción escénica en el contexto actual debe ser la confluencia de tres know how: un saber hacer artístico, un saber hacer en producción y un saber hacer en marketing. Hasta hace poco el marketing era prescindible porque las empresas escénicas operaban en mercados de proximidad a través de relaciones personales, pero ahora es una caja de herramientas imprescindible. La especialización en marketing se puede conseguir a través de un proceso de formación especializada de un componente del equipo actual, de la incorporación al equipo de gestión de un especialista o de la prestación de este servicio por parte de una consultoría especializada.

Abrir nuevas vías de negocio, asumir riesgos y tenerlos controlados gracias a la planificación, incorporar el marketing como disciplina de trabajo. Esta debería ser, a mi modo de ver, la agenda de trabajo de muchas empresas de producción durante el 2011.


Publicat a Artez 
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