Un virus, una salamandra y un jabalí

Al atardecer, en el campus Mundet de la Universitat de Barcelona, a veces un grupo de jabalíes baja a la zona de aparcamiento para merendar los restos de bocadillos de los estudiantes. Me admira que no tengan miedo de los estudiantes, pero lo que más me seduce de estos animales primitivos es su persistencia en mantener sus rutinas a pesar de los cambios de circunstancias. Son tan previsibles que un amigo mío se citaba a veces con ellos: elegía uno al azar, observaba sus hábitos, deducía su patrón de conducta y planificaba una cita al cabo de unos días en un punto concreto y a una hora determinada. Y el jabalí, sin saber que le esperaban, siempre acudía a la cita.

Hay organizaciones escénicas que, como los jabalíes, no cambian sus rutinas a pesar de los cambios radicales en su contexto social y económico. Hay síntomas de que el impacto de la crisis es notable: las organizaciones empresariales estiman que en el sector de las artes escénicas durante el último año tres de cada diez empresas han bajado la persiana. Y suma y sigue. Además, ya no hay morosidad: lo que hay ahora es no facturación.

Algunas organizaciones escénicas adoptan la conducta de la salamandra que se disfraza para adaptarse al paisaje y no ser devorada por sus depredadores. Hay empresas que cambian su CIF, su ubicación, su logo, el formato de sus producciones artísticas, su estrategia de comunicación, etc. pero no cambian de modelo de negocio. Como las salamandras, cambian de apariencia pero siguen funcionando de la misma manera.

Los virus, en cambio, tienen capacidad de mutar sus genes cuando perciben un entorno hostil. Subsisten porque adoptan otro modelo de negocio.

Aunque los especialistas consideran a los jabalíes animales más evolucionados que las salamandras y que los virus debido a su mayor especialización celular y orgánica, son los que tienen menor capacidad de adaptación a los cambios del entorno debido a que son cautivos de sus rutinas.

Muchas organizaciones escénicas también son cautivas de sus rutinas. Han configurado su forma de negocio por ensayo y error. Ante la crisis económica han pasado por distintas fases (nosotros no tenemos crisis porque somos distintos, acusamos cierta morosidad, cuesta más que nos contraten, no tenemos dinero para una nueva producción, tenemos que cerrar para no acumular más deudas). Algunas empresas han sobrevivido cambiando su apariencia, como las salamandras, pero otras deben escoger entre emigrar a otros mercados o cambiar su modelo de financiación o de negocio.

Las organizaciones escénicas que opten por emigrar o ampliar su radio de acción a nuevos mercados deben evitar aquellos donde ya hay saturación de oferta porque presentan mayores dificultades de penetración. Deben buscar mercados emergentes con demanda escénica parcialmente insatisfecha donde sus activos aporten un valor diferencial, tal como están haciendo algunas empresas españolas en países iberoamericanos.

Otras empresas optan por cambiar el modelo de financiación, explorando nuevas fuentes y adoptando comportamientos omnívoros para encontrar un equilibrio entre las aportaciones de los beneficiarios directos e indirectos: los espectadores y usuarios de las instalaciones, las empresas de su entorno, y la comunidad. Hay que convencer a las empresas que, por responsabilidad social y por interés propio, deben aportar recursos en forma de patrocinio y mecenazgo. En los últimos meses ha habido varios proyectos escénicos que han obtenido recursos financieros a través de plataformas de micropatrocinio social como el crowdfunding.

A veces no basta con cambiar el modelo de financiación, sino que es necesario cambiar el modelo de negocio. Las que escojan esta opción deben tener en cuenta que el cambio de estrategia empresarial no significa un cambio de objetivos. Tal vez muchos gestores se pregunten cuáles son los objetivos de su organización, más allá de seguir funcionando. En la vorágine de la subsistencia diaria buscando recursos donde no los hay, ya no saben para qué existen. Saben por qué, pero no saben para qué. Si llevan tiempo funcionando a lo mejor ya no saben si su objetivo es cambiar el mundo, disfrutar haciendo teatro o generar beneficios. O las tres cosas a la vez, si es posible. Saben que producir espectáculos es como ir en bicicleta: si dejan de pedalear se caen.

La crisis es una excelente oportunidad para repensar los objetivos. Si detrás de rutinas o estrategias de negocio que se muestran inviables en el nuevo contexto hay un proyecto escénico que sigue teniendo sentido hay que buscar otra estrategia de desarrollo. Este es el primer principio: no confundir los objetivos con las estrategias, y menos con las rutinas.

Hay organizaciones escénicas que han adoptado una estructura empresarial de sociedad mercantil para desarrollar proyectos artísticos con lógica cooperativa o asociativa. Ciertas contradicciones bloquean su desarrollo, como los prejuicios para obtener beneficio económico en la explotación de sus proyectos. El beneficio es el resultado positivo de un proyecto realizado, algo que deben buscar todas las organizaciones con o sin ánimo de lucro para capitalizar la organización y darle solvencia. El lucro es el incremento de patrimonio personal a través del reparto de dividendos cuando los socios se apropian de parte de los recursos de una organización. No debemos confundir lucro con beneficio.

Las organizaciones escénicas que quieran redefinir su modelo de negocio deben tener en cuenta que pueden funcionar conforme a dos lógicas.

·         La lógica empresarial, que se basa en el mercado, requiere adoptar un sistema de producción industrial y estrategias de concentración para conseguir capacidad competitiva.

·         La lógica asociativa, que se basa en el interés público. Debido a que busca generar beneficios sociales es lógico que cuente con recursos públicos y particulares de la comunidad para financiar sus proyectos.

Si una organización quiere funcionar en lógica asociativa tal vez sea conveniente cambiar la actual figura jurídica de sociedad mercantil por la de una organización sin ánimo de lucro (ONL) para fomentar una mayor implicación de los públicos y de la comunidad en el desarrollo y financiación de los proyectos. La lógica asociativa permite contar con una estructura profesional pero también con las aportaciones de socios, voluntarios y protectores. Además, cuando un proyecto asociativo requiera una gestión compleja, la ONL puede crear una sociedad mercantil instrumental para desarrollarlo.

Los cambios radicales que se están produciendo en el contexto social y económico no permiten seguir funcionando, como los jabalíes, cautivos de las rutinas. Tampoco son suficientes, muchas veces, los cambios de apariencia de las salamandras. En los tiempos que corren debemos tener, como los virus, capacidad de mutación y adoptar un nuevo modelo de financiación o de negocio.

Publicado en Artez www.artezblai.com