Los funcionarios de la cultura en el ámbito local: de activistas a gestores

Tal vez el título provoque, sin más, reacciones comprensivas y hostiles al mismo tiempo. Para unos, los funcionarios de la cultura que operan en el ámbito local son los servidores públicos abnegados que gestionan servicios culturales desde la trinchera con una dedicación excepcional y admirable. Para otros, la simple lectura del término “funcionario” reduce la producción de serotonina, la hormona inhibidora del enfado, y despierta comportamientos agresivos. He de decir, ante todo, que he sido funcionario público en el ámbito local durante 20 años hasta que un día decidir servir el interés público desde la iniciativa privada para liberarme de los interventores y del procedimiento administrativo.

A pesar del preámbulo, este artículo no pretende evaluar cómo los funcionarios municipales realizan su cometido ni el empeño que ponen en ello, sino dar argumentos para impulsar una transformación progresiva de la misión de los funcionarios de la cultura en el ámbito local desde el activismo actual a la función gerencial.
La Vanguardia se hizo eco (en su edición del 06.10) del crecimiento numérico de los empleados públicos desde el inicio de la crisis en 2007. Los datos aportados, citando fuentes de la EPA y PIMEC, son los siguientes: el crecimiento medio ha sido del 5,3% (en el primer trimestre del 2010 había 150.000 funcionarios más que en el 2007). No hace falta recordar que este crecimiento de funcionarios ha sido paralelo a la destrucción de empleo en la empresa privada, lo cual ha elevado el peso del sector público respecto al total de trabajadores (del 12,8% en el 2007 al 15% en el 2010). Hay notables diferencias por comunidades: en Catalunya los funcionarios públicos son el 9,8% del total de ocupados (a pesar de que han crecido un 11,3%), mientras que en Extremadura son un 26,4%. También superan la media Castilla y León, Castilla la Mancha, Andalucía, Canarias y Aragón, y están por debajo La Rioja, País Vasco, Navarra, Valencia y Baleares. Hay que tener en cuenta que el grueso de funcionarios públicos lo concentran sectores como la educación y la sanidad, y en algunas CCAA hay una cuota importante de escuelas concertadas cuyos profesionales no computan como funcionarios.

Según el informe, en cada CCAA el empleo público es inversamente proporcional al grado de actividad económica. La PIMEC considera incomprensible este incremento, y propone que el ajuste presupuestario de las administraciones públicas pase por realizar expedientes de regulación de empleo (ERE) y la entrada de empresas privadas en la gestión de algunas labores.


Hay que tener en cuenta que en la mayoría de municipios la dotación de funcionarios de la cultura está muy por debajo de la que se considera óptima (en algunas estimaciones se considera que los equipos de gestión de servicios y equipamientos culturales deberían triplicarse para equipararse con otros sectores de actividad), por lo que, sin lugar a dudas, son los más productivos y polivalentes. Pero en un marco general de reducción de estructuras de gestión en las administraciones públicas hay que poner sobre la mesa la necesidad de externalizar progresivamente los servicios culturales sin perder calidad y sin incrementar costes. En este proceso los funcionarios de la cultura deben dejar de ser activistas y empezar a actuar como gestores culturales asumiendo, básicamente, las funciones de planificación, coordinación, mediación y evaluación.
Los servicios culturales deben poder seguir desarrollándose en un contexto de menor aportación de recursos públicos: esto obliga a incrementar la cooperación público-privada para captar otras fuentes de financiación y requiere una buena planificación y evaluación de las aportaciones públicas. En un foro de debate, hace pocas semanas, estuvimos analizando las resistencias de los funcionarios de la cultura a externalizar la gestión de los servicios culturales y llegamos a las siguientes conclusiones:
 Hay unas primeras resistencias ideológicas en forma de prejuicios: se hace referencia a malas prácticas de externalización para argumentar que en esta modalidad de gestión se pierde calidad y control público y, además, se incrementa el gasto. Es cierto que ha habido malas prácticas, normalmente a causa de externalizaciones precipitadas, pero también que las hay excelentes.
 Debajo de respuestas nobles se esconde también el miedo de los funcionarios de la cultura a que la externalización de servicios culturales ponga en peligro su lugar de trabajo. Para realizar las funciones de planificación, coordinación, mediación y evaluación se requiere un equipo técnico que hace impensable una reducción de la plantilla actual pero que exige una adecuación de sus competencias profesionales a las nuevas funciones.
 Una parte de los funcionarios de la cultura tendrán que adquirir competencias profesionales en el ámbito de la gestión cultural porque han aprendido el oficio con la práctica. El gran reto de las administraciones públicas en el nuevo contexto es tecnificar a sus plantillas con un programa de formación adecuado para que puedan asumir las nuevas funciones de planificación y mediación en un marco de cooperación público-privada y en un nuevo paradigma que, además de los valores de servicio público, incorpore los valores de eficacia y eficiencia que hasta el momento eran relativamente prescindibles.
 Los nuevos funcionarios públicos de la cultura, centrados en las labores de planificación y evaluación, serán los principales garantes de la estabilidad de los procesos culturales que, ahora, son demasiado dependientes de los vaivenes políticos.

La cultura, tanto en su dimensión de servicio público como de bien de interés público, necesita funcionarios competentes en planificación y mediación para garantizar la estabilidad de los proyectos culturales y la optimización de los recursos públicos. Que no les preocupe quién gestiona los servicios, ya que la iniciativa privada puede aportar excelentes profesionales para desarrollar los proyectos que ellos elaboren. El nuevo contexto les brinda una gran oportunidad para crecer profesionalmente.