11 de gener de 2011

Darwin, la concentración bancaria y las artes escénicas

Charles Darwin nos regaló su teoría de la evolución de las especies por selección natural. Considera que las especies evolucionan cuando el medio ambiente no admite a todos los miembros de una población en crecimiento debido a que los que están mejor adaptados tendrán más probabilidades de sobrevivir y reproducirse. Algunos seres vivos, en periodos de escasez de recursos, se adaptan hibernando o reduciendo su peso estructural. Otros emigran a otros hábitats en búsqueda de condiciones más favorables.

Hemos entrado en un ciclo de escasez de recursos públicos. El plan de ajuste económico que el Gobierno presentó a Bruselas a mediados de junio pretende ahorrar hasta el 2013 la cifra de 50.000 millones de euros para reducir el fuerte desequilibrio fiscal, que ha alcanzado un 11,4% del PIB y que debe bajar hasta el 3%. Según la ministra Salgado, nada se salvará del recorte. La cultura, que muchos consideran prescindible, está en el punto de mira de los primeros recortes.

El sector bancario ha iniciado en todo el mundo un intenso proceso de concentración. En EEUU y Tokio ha habido grandes fusiones (Chase Manhattan con Chemical, First Fidefity con First Union, Mitsubishi con Tokio, por ejemplo). En España la concentración bancaria es superior a EEUU y mayoría de países de la UE: los cuatro primeros grandes grupos (Bilbao Vizcaya, Santander, Argentaria y Central Hispano) controlan casi el 50% de los activos financieros. El objetivo es conseguir entidades de mayor tamaño y fortaleza para hacer frente a la crisis en una sociedad globalizada que vive una fuerte reducción de la actividad bancaria. El proceso de concentración ha generado un fuerte debate sobre su conveniencia porque va en detrimento de la libre competencia y de la diversidad en la oferta de productos y servicios.

En España se han puesto en marcha distintos modelos de concentración bancaria. Destacamos tres:
·         Caja Murcia, Caja Granada, Caixa Penedès y Sa Nostra, cuatro cajas de tamaño similar ubicadas en territorios complementarios de la zona este, han iniciado un proceso de fusión para crear un Sistema Institucional de Protección (SIP) que empezará a funcionar en 2011. Un SIP es una alianza estratégica que establece un mecanismo de apoyo y defensa mutua entre las entidades que lo integran para garantizar la liquidez y solvencia de todos sus miembros a la vez que les permite mantener su identidad y personalidad jurídica.
·         Caja Madrid (52,06%) y Bancaja (37,70%) lideran otro SIP formado por 7 entidades que mantienen sus territorios de influencia evitando el solapamiento de oficinas y comparten el 100% de los resultados durante un periodo de 10 años. Entre dos entidades tienen el 90% de los activos.
·         Banco Sabadell y Banco Guipuzcoano están estudiando su fusión que supondría una absorción del Guipuzcoano, que tiene unos activos ocho veces inferiores a los del Banco Sabadell. La unión se realizaría mediante un intercambio de acciones y supondría la primera fusión bancaria en la crisis actual.

Las artes escénicas siguen pensando que son diferentes y que sólo tienen que pasar la maroma. Como actividad simbólica, el arte de la escena es distinto a casi todo. Pero como sector productivo está inmerso en el mismo contexto de crisis y expuesto a los mismos riesgos que los demás sectores. El ajuste de recursos públicos tendrá más impacto, probablemente, en los sectores que se desarrollan con mayor intervención pública como la cultura. Si aplicamos el principio de Darwin podemos deducir que, debido a la escasez de recursos, sólo sobrevivirán las organizaciones escénicas que se adapten mejor al nuevo contexto económico. O sea, las que consigan funcionar con menos coste estructural y menor dependencia de los presupuestos públicos.

La concentración bancaria tal vez no es el modelo a seguir, pero las artes escénicas deben buscar urgentemente la manera de hacer frente a un ciclo de bajos recursos públicos al mismo tiempo que se organiza para exigir colectivamente a las administraciones públicas que mantengan los presupuestos actuales. Lo de rogando y con el mazo dando... Pero todos juntos, como las cebras cuando corren juntas para frenar al león.

Si tomásemos el camino del sector bancario podríamos planificar alianzas estratégicas en forma de SIP. Descartamos las fusiones y las absorciones, como la que estudia Banco Sabadell, porque atentan contra la pluralidad artística y la biodiversidad del sector escénico. Sin embargo, las alianzas estratégicas en forma de SIP por un periodo limitado de tiempo, manteniendo las identidades y la personalidad jurídica, como la de las cajas de la zona este o la que lideran Caja Madrid y Bancaja, son un camino de referencia para las empresas de producción y distribución escénica.
  • En el primer caso se producirían SIP entre empresas de producción de pequeño o mediano tamaño de territorios complementarios para ampliar mercado generando economías a escala con el objetivo de reducir los costes estructurales. Este camino el sector lo ve con buenos ojos pero no tiene claro como operativizarlo.
  • En el segundo caso, las grandes empresas de producción liderarían grupos empresariales en los que se incorporarían pequeñas unidades de producción. Este camino provoca rechazo en el sector, pero debe ser estudiado sin prejuicios para ver sus ventajas e inconvenientes. El formato SIP es reversible si no da los frutos esperados.
Si queremos tomar un camino alternativo, podemos escoger entre varias opciones:
  • La formación de clústers territoriales de producción, como el que está estudiando Eskena desde hace mucho tiempo. Se trataría de transformar las asociaciones de empresas de artes escénicas de cada CCAA en plataformas de producción integrada manteniendo los equipos artísticos actuales.
  • Transformando los circuitos autonómicos en plataformas de gestión centralizada de la programación de todos los espacios escénicos integrados, para racionalizar las giras de los espectáculos, negociar en conjunto con las unidades de producción y reducir costes de contratación, de service y de comunicación. Se trataría de formar un consejo artístico con todos los programadores de los espacios escénicos públicos para definir los contenidos y calendarios.
  • Adaptarse en solitario al nuevo contexto, sin participar en ningún proceso de concentración, aplicando las estrategias de manual: singularizar el producto escénico para consolidar un nicho de mercado diferenciado, apostar por la calidad y la excelencia para mantener la demanda, reducir costes estructurales, ampliar los ámbitos de actividad para diversificar las fuentes de ingresos, etc. En el caso de equipamientos de titularidad pública, estudiar todas las formas de cooperación con entidades privadas del entorno (cogestión, externalización, residencias, convenios, etc.) para optimizar los recursos disponibles.
Hay que tomar decisiones de inmediato. Cada entidad debe escoger el camino que considere más adecuado, adaptándose en solitario al nuevo contexto o participando en algún formato de concentración. En nuestro sector hay consultorías de gestión especializadas que pueden ayudar a diseñar los procesos. No podemos quedarnos sentados pensando que no es más que una tormenta de verano.

Publicado en Artez www.artezblai.com 

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