Desde hace tres años estoy
colaborando con el Gobierno del Perú en la definición y desarrollo de un modelo
de gestión para el Gran Teatro Nacional, un espacio escénico de 25000 metros
cuadrados con tecnología de última generación construido en el distrito de San
Borja junto a la Biblioteca Nacional y el Museo de la Nación. Los tres
equipamientos forman el tríodo cultural de Lima que cuenta con una parada de
metro llamada "Estación La Cultura".
El Gobierno anterior
construyó el GTN con la idea de financiar su construcción con fondos públicos y
encontrar un operador privado que lo explotara por su cuenta y riesgo. Empecé a
colaborar en el proyecto cuando el Patronato del GTN (formado por un grupo de
grandes empresas que apoyan el proyecto del GTN) y el Ministro de Cultura me
pidieron que les asesorase sobre modelos de gestión de teatros y que emitiera
mi opinión sobre la viabilidad de la idea. Después de analizar la información
disponible y entrevistarme con sus responsables les comuniqué que consideraba
que su idea era viable si se cumplían determinadas condiciones.
El Gobierno encargó a la
agencia estatal ProInversión la operativización del modelo y la captación de
operadores. Se convocó un concurso para la contratación de un asesor de
transacción y lo gané formando consorcio con una consultoría peruana llamada TP
Consulting. Desde entonces asesoramos y acompañamos a ProInversión en todas las
fases del proceso, contando con el respaldo y la colaboración de Trànsit
Projectes que tiene notable experiencia en la gestión de proyectos culturales
en la región.
La Gestión del GTN se plantea
como una APP a través de una concesión cofinanciada. Una APP es una alianza
estratégica entre el sector público y privado para la prestación de servicios
públicos con participación de capital privado. En Perú pocos dudan de la
eficiencia del modelo APP si se aplica adecuadamente porque muchos proyectos
gubernamentales se han desarrollado exitosamente con esta modalidad, y en el
caso del GTN el Gobierno ha considerado que nada impide que se aplique esta
misma fórmula en la prestación de servicios culturales. En una concesión el
concedente establece los objetivos, las líneas de actividad y los niveles de
servicio, y el concesionario presta el servicio de acuerdo con ellos. La
dirección estratégica y el control del servicio prestado corresponden al concedente,
mientras que la dirección operativa corresponde al concesionario, el cual asume
los riesgos de explotación.
El GTN tiene tres objetivos
estratégicos: a) desarrollar el sistema escénico del Perú a partir de dos
motores, los elencos nacionales como referentes de excelencia artística y las
industrias culturales para desarrollar oferta regulada por el mercado; b)
proveer a los ciudadanos una programación estable de gran formato y calidad; c)
proyectar a nivel internacional las producciones escénicas peruanas. Para
potenciar el desarrollo de industrias escénicas en el Perú se busca a un
operador con perfil de productor para que, a través de coproducciones con las
organizaciones escénicas nacionales que tengan voluntad de desarrollo
industrial, les transfiera su know how
y fomente el desarrollo de producciones escénicas de gran formato creadas y
producidas en el Perú con suficiente calidad y capacidad competitiva para
operar en el mercado global.
Tratándose de un teatro
público el operador tiene ciertas restricciones que pueden dificultar la
explotación del negocio, especialmente durante una primera fase, por lo que el
gobierno asume un cofinanciamiento de bajo perfil durante los primeros ocho
años que cubra los costes estructurales del mantenimiento de las instalaciones,
considerando que en este período ya se habrá desarrollado suficiente demanda
para hacer sostenible su explotación.
Ésta es la gran duda que
tienen los potenciales operadores. En el Perú actualmente hay una oferta
escénica escasa e inestable, y por lo tanto los índices de consumo escénico son
bajos. Sin embargo la gran capacidad creativa del Perú en el sector de las
artes escénicas y, desde hace unos años, el desarrollo económico sostenido que
aumenta la capacidad adquisitiva de la población, son dos factores que llevan a
considerar que una oferta escénica
regular y de calidad en un espacio de excelencia como el GTN puede
activar la demanda latente con unos índices de consumo parecidos a los de otros
países desarrollados. Los sondeos realizados sostienen esta hipótesis, pero no
indican con precisión la temporalidad del proceso. Por este motivo, a pesar del
compromiso gubernamental de cofinanciación durante los primeros ocho años, se
ha previsto un mecanismo periódico de análisis de evolución de demanda y de
resultados económicos para determinar si es necesario prorrogar el
cofinanciamiento. El gobierno tiene claro que la gestión a través de una
concesión no anula su responsabilidad como titular del servicio y que debe
ofrecer al concesionario unas condiciones de explotación que garanticen la
viabilidad del proyecto.
Mi experiencia como asesor
del gobierno peruano en este proyecto me lleva a reflexionar sobre dos cosas:
a) En el Perú el sector
cultural también se resiste a aplicar modelos de gestión que han mostrado su
eficiencia sin diluir la capacidad de dirección estratégica y control por parte
del titular. ProInversión tiene mucha experiencia en la captación de inversión
privada para el desarrollo de proyectos gubernamentales, pero es el primer proyecto
del sector cultural que cae en sus manos. El equipo de dirección del Ministerio
de Cultura tiene mucha experiencia en la gestión directa de contenidos y se
enfrenta por primera vez a un modelo de gestión indirecta. Ambos se estrenan y
la falta de experiencia conlleva dudas y dificultades en la definición
operativa del pliego de condiciones técnicas que debe regir la gestión del
proyecto, por lo que ha habido un proceso largo de diálogo entre las partes en
el que he participado activamente aportando mi experiencia en gestión de
espacios escénicos. En este diálogo entre ProInversión y el Ministerio de
Cultura he aprendido mucho, ya que he tenido que aplicar mi experiencia a otro
contexto social y político, agradeciendo el clima de confianza que se ha generado
desde el primer momento.
b) La clave del éxito del
proyecto del GTN es encontrar una forma satisfactoria para el concedente y el
concesionario que articule la prestación de un servicio público no supeditado a
criterios de mercado y la búsqueda de la rentabilidad económica que comporta su
explotación empresarial. En este sentido hay que entender el GTN como un bien
público que debe tener dos usos distintos y complementarios: la prestación de
determinados servicios públicos que permitan desarrollar su misión y alcanzar
sus objetivos, y la explotación económica que permita la autofinanciación y la
generación de beneficio industrial al concesionario. Esto ha obligado a
establecer límites entre ambos usos para conseguir el equilibrio óptimo.
Cuando en España la
actividad del sector cultural está bloqueada por la política del gobierno
central, que ha decidido marginar la cultura con la excusa de los ajustes
presupuestarios, es satisfactorio participar en el desarrollo de proyectos
escénicos en países donde aún se apuesta por la cultura como motor de
desarrollo social y económico. Es una inyección de moral en los tiempos que
corren.
Publicado en Artez. Febrero 2013
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